一、日本考察的啟發
2000年1月初，李慶雲跟隨國家經貿委考察團赴日本學習市場規劃管理及物流配送，考察團由市場建設司司長向欣帶隊，團員包括全國各大市場總裁一行17人，專訪了東京、名古屋、大阪、福岡四座城市的蔬菜市場、水產市場、汽車配件物流配送、花卉市場、第三方倉儲加工物流配送、期貨市場、現貨拍賣形式等商品市場。每到一個城市，李慶雲都希望到一家建材批發市場看看，但得到的回答是：“日本因為國土麵積小，城市建築擁擠，建築材料配送化極高，基本形成了製品標準化、工廠生產化、現場配送裝配化組合式的配送係統。”那些小宗的零星需求的建材裝飾材料與家居生活需求品混雜在星羅棋布的零售超市，像中國那樣的大型家居賣場在這裏無從尋覓。不過，其他品類批發市場的組織形式還是深深吸引了李慶雲，他隨身帶著一架攝像機，無論走到哪裏都是一路拍攝。第一站，考察東京，他的鏡頭裏總有一棟大樓的影子，位於一家大型市場附近，他不停地通過翻譯詢問，大樓裏麵都是些什麽人在辦公？接待方答，那是市場中有資質的“拍賣員”。李慶雲還是不解，“拍賣員”用得著在大廈辦公嗎？再說會有那麽多“拍賣員”嗎？而且，現貨市場拍賣結束後，意味著拍賣員的工作告一段落，怎麽還繼續在大樓裏辦公呢？一連串的疑問促使李慶雲不斷地探究，直到訪問福岡的水產品市場時，他才恍然大悟，在大樓裏辦公的是無數家經營型公司，這些公司將貨品采購到大賣場，然後根據早已約定好的規則叫價拍賣，拍賣完畢，公司按照買主所在位置進行倉儲物流配送，公司拍賣員便回到公司進行盤賬、交割，並接受下一次拍賣貨單，同時負責跟蹤落實。李慶雲終於琢磨出了門道，原來這裏是總部大廈！大賣場中貨攤上的拍賣行為隻是購銷、分撥、配送的一個環節，整個業務實際上都掌握在大樓的公司中。他第一時間聯想到“環渤海”攤位市場的營銷模式。此前，他把市場格局分為倉儲直銷式、前店後庫式、廠家代理店式，這些模式的經營都在攤位上完成，難以將生意做大，不容易形成網絡化營銷模式，隻有進行公司化運作，才能逐漸攤大客商的蛋糕，如果每個公司的總部都落戶在環渤海市場，那麽“環渤海”就是業界無可置疑的領頭羊，就是總部經濟的大本營；而賣場中的大廈就會搖身而成孵化器，繼續培育一個又一個的大型代理商和總經銷商……
李慶雲默默籌劃著，暗下決心，我一定要建一座總部大廈，建一個5A智能化的公司孵化器。
返回天津的第二天，他召開全體職工大會，放映了他在日本拍攝的錄影帶，並以旁白形式結合畫麵講述著自己的心得體會，物流配送、現貨拍賣和期貨拍賣等一係列日本手法讓員工們大開眼界，最後，他講到了總部經濟，說：“我們市場也要做好迎接加入WTO的準備，這個準備就是建起一座國際總部大廈。”職工們先是不解，繼而興奮，李慶雲接著說：“從大棚式的攤群管理到樓宇管理是一個了不起的跨越，就看我們有沒有這個能力和決心了！”
那一刻，伴隨著職工們熱烈的掌聲，李慶雲開始著手實施他的“總部”行動。
二、大廈定位
“總部經濟”起源於20世紀的美國。從上世紀中葉開始，一些企業總部先後在紐約聚集，漸漸成為一個值得關注的經濟現象。進入70年代，美國率先提出了“總部”概念，至今世界500強的46家在紐約設有總部基地，而圍繞這46家總部輻射和衍生出的法律、谘詢、金融、加工、服務等外圍企業竟達3萬家，如果測算就業人口和對經濟的貢獻程度，“總部經濟”應當毫無懸念地獨占鼇頭。
30多年的改革開放一下縮短了中國與世界的距離，全球化的競爭無處不在，李慶雲的心始終感知著時代的脈動，他清晰地預感到2001年中國發生的兩件大事，申奧成功和加入WTO將會帶給他、帶給“環渤海”許多意想不到的變化。
李慶雲提出要建一座與國際接軌的總部大廈的大膽設想後，他和他的團隊迅速進入角色。但這座大廈的功能到底定位在哪一顆準星上，當時並沒有一個特別清楚的脈絡。有些朋友勸他三思而行，務必謹慎，因為在中國建立大賣場總部大廈不太現實；也有同事擔心企業剛剛創業四年，根基尚淺，巨額投資弄不好就會壓垮企業……這些擔心都有各自的道理，但絲毫沒有止住李慶雲的執著腳步，反倒進一步堅定了他的想法。風景常在人跡罕至處，越是空白點，越是機會所在。日本的考察讓他真正悟出了運營市場的真諦，他越來越深地體會到攤位式經營隻能在一個點上低水平地徘徊，不可能有更大的作為，而走進寫字樓的公司化經營卻可以織成一張無比巨大的網，最終形成大流通的網絡化經營格局。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>