一個成功的企業，一定擁有優秀的企業文化。可以肯定地說，哪個企業擁有文化優勢，哪個企業就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。一個擁有優秀企業文化的企業，其煥發出來的強大的精神力量，必定會轉化為強大的物質力量。
文化效果
一個目標確立後，要想實現，就總會遇到各種各樣的困難。許多人的做法是，遇到困難就修改目標，因為改動目標最簡單。殊不知，目標一動，整個係統都被打亂了。蒙牛的特點是，不修改目標，隻修改手段。因為隻要目標堅定，“導彈-目標”的自動伺服機製就使手段自然跟上，一切人力、物力、財力，包括人的思維和情感，都向這一目標“自動伺服”。
經典案例
2001年9月，蒙牛製訂下一個“五年計劃”，牛根生將2006年的銷售目標鎖定在100億元。消息傳出，輿論嘩然。因為蒙牛2000年的銷售收入不到3億元，2001年前3個季度才做到6億元。如此家底，5年“放衛星”到100億，相當於中國乳業2000年總銷售收入的一半，這可能嗎？
要知道，乳業是資源型產業，每一點增長最後都要落實到牛上：牧民的奶牛從哪來？企業的廠房從哪來？市場到哪裏去開發……這一係列問題，牽一發而動全身。所以，公司內部很多人都認為這個目標“誇張”。甚至有人私下說：老牛瘋了，回到“人有多大膽，地有多大產”的“大躍進”年代了。
牛根生說：這還是我“膽子小”，如果換了別人當總裁，那可能就不是100億元，而是200億元。
在一片懷疑聲中，牛根生耐心地做董事們的工作，做高管人員的工作，大家才勉強通過了這個“五年計劃”。到了2002年，當蒙牛銷售收入達到16.7億元的時候，大家才開始信服：“不服不行啊，老‘牛’識途。”
到了2004年，當蒙牛銷售收入攀升至72.1億元時，大家又仿佛覺得老牛當初訂的計劃“偏小”了。
2005年，蒙牛銷售收入突破百億大關；2006年達到162億元；2007年1月至6月更是“半年突破100億元”。
回過頭來看，2001年要是沒有這個“百億計劃”，蒙牛幾年來的資源配置情況就不可能那樣“大氣”，那樣富有“擴張性”：蓋全球樣板工廠，建國際示範牧場，放眼華爾街、攜手摩根，開闊香港市場並最終上市……所有這一切，雖然我們不好做“事後諸葛亮”般的評說，但有一點可以肯定，攻堅戰和一般的進攻戰一定會是兩種完全不同的打法。
牛根生解釋這個“五年計劃”的思考過程時說：“隻修改手段，不修改目標，目標決定行動。如果你確立的目標是100，就會以100導向行動；如果你確立的目標是60，就會以60導向行動。”
密碼透析
以科學方法製定的發展目標，即使遇到再大的困難，麵臨再大的障礙，隻要通過修改執行手段就可以完成。有這樣一句話常常被蒙牛人掛在嘴上：“有信心不一定贏，但沒有信心一定會輸。”今天，我們可以再補上一句：如果既有目標，又有實現目標的相應手段，那麽就已贏了一半。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>