企業的凝聚力是衡量企業成員為實現企業目標而相互影響的程度。企業凝聚力的大小反映了企業成員相互作用力的大小。凝聚力越強，企業成員之間的關係越融洽，企業的整體目標和成員的個體目標越容易得以執行。假如企業成員之間離心離德，相互拆台，互不信任，上級對下級、下級對上級、同級成員之間相互不支持，企業目標不能和成員個人目標、上級目標不能和下級目標一致，企業的政策就不能貫徹和執行。所以，有凝聚力是企業有效執行的必備條件。企業必須有強大的凝聚力，並且要不斷增強這股凝聚力，才能使企業的目標、政策有效執行下去。
不同企業提高凝聚力的方法
西門子公司深知凝聚力對執行力的促進作用，並采用了一係列相關舉措，加強公司的凝聚力。如西門子公司在1862年給工人增加津貼補助；1872年實行養老金製；1873年，縮短工作時間，改為九小時工作製；1888年，配備健康保險醫生；1927年，設立“成果獎金”並在全公司實施，這作為法定項目被保留下來，對在公司工作10年以上的所有職員都授予該獎。此外，西門子公司有管理者與員工談心的傳統，目的在於加強思想溝通，改進管理者工作，增強合作意識。如此種種措施，不勝枚舉，但其所發揮的作用隻有一個：讓公司的員工感受到一種“家庭式”的關懷，並由此激發員工的潛能，盡心盡力為公司做事。
其中最為成功的是1872年設立的撫恤金製，這一製度規定，定期把年利潤的一大部分提出來作為員工的紅利和獎金以及他們在困難時的救濟金。公司又拿出6萬塔勒(每塔勒合當時的3馬克)的資金給全體公司成員作為養老及傷殘基金。這一製度的建立在近20年的時間裏取得了良好的效果，職員和工人都把自己看作是公司的永久性成員，把公司的利益看作自己的利益。很少有職員改變他們的工作單位，因為他們在公司的工作中，看到他們的前途有了保障；工人們也堅持留在公司裏，因為不間斷地工作下去能使養老金不斷增加。連續工齡滿30年的職員按工資的2/3發放養老金。這個措施非常具有現實意義，很多到了退休年齡但仍很健康有工作能力的人繼續留在崗位上工作。於是，他們除了領取退休金外，還照樣領取應得的全部工資。
由上述製度的建立生發出來的集體精神，使西門子公司的全體成員與公司緊密地聯係在一起。公司管理者人公開承認，公司的大部分成就的取得都是與這一措施分不開的。
韋納·西門子臨終時告訴繼承人：“我早就認識到，隻有全體工人友好地、自發地合作以獲得他們的共同利益，才能使不斷發展的公司保持令人滿意的發展形勢。”他的繼承者遵循他的教誨領導著公司，致力於不斷擴大公司的福利事業，製定不同工種的勞動保護措施、職工醫療福利等政策，把公司員工的努力匯集在公司發展這一目標上，使得西門子公司步步上升，成為聞名世界的跨國企業。
不僅是西門子公司，現在很多企業都意識到增強企業凝聚力對提高執行力有著不可忽略的作用。因此，建立一套好的人力資源規劃，有效和持續的員工組織和員工活動，讓員工開心，員工效率提高，企業凝聚力提升，就變得非常重要了。
各個公司各有辦法：有的引入EAP計劃（員工輔助計劃），有的建立員工俱樂部，有的組織員工球隊，定期外出旅遊，等等。
Nokia公司針對當今社會競爭激烈，員工經常感到工作壓力大的現象，為了給員工一個良好的工作環境，激勵員工，使其更好的發展，為員工設定了一係列的Live Life活動。這當中包括健康、培訓以及休閑。比如在健康方麵，公司有員工俱樂部，定期舉辦各種體育活動，在杭州等地的公司還為員工準備了免費的健身卡供其使用，為員工設立了一些醫療保險。經費方麵，公司會和附近的就餐點達成協議，本公司員工就餐時會有一定的折扣，這為員工提供了方便，節約了開支。此外，公司還很關心員工及其家人的生活，由公司出資，購買第三方專業心理谘詢機構的服務，為員工以及家屬提供24小時的心理谘詢服務，這使員工及其家人都得到了很大的幫助。在培訓方麵，公司會為有需要的員工提供培訓，在網上也會有一些相關教程供員工學習。休閑方麵，Nokia香港公司做的最好，他們會為員工提供電影、畫展、音樂會等票子供員工使用，來豐富員工的業餘生活。這些人性化的福利使員工能夠更好的工作也有了更大的歸屬感。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>