執行評估是執行反饋的關鍵，是執行改進的起點。沒有進行有效的評估，是許多執行失敗的直接原因。執行評估與執行力提升的互動、融合，最終導致了執行效力在組織中的整體獲得。
執行評估本質上也包括過程(行為)評估和績效(產出)評估。前者意指在戰略、計劃、策略執行過程中的效力測評，後者意指目標達成的程度和執行所取得的成績。由於執行本身是一個過程與結果的結合體，甚至是一個層次交迭、縱橫交錯的複合體係，而且在未達終點之前的階段性差錯必然普遍存在，因此僅僅強調執行力修煉的方法、步驟、原則，而未對其成效加以考查，那麽，執行力修煉的螺旋上升過程中就會缺失上下環之間銜接的關鍵一環。用《什麽是管理》的作者瓊·瑪格麗塔的話說：“評估標準像一個燈塔，為大家提供了一個共同的目標和語言。”
“無法評估，就無法管理。”這句管理學中的經典名言警示我們，執行評估構成了有效提升執行力的管理基礎。執行層麵上，執行評估的缺失必將最終導致執行成為無本之木、無源之水，最終會使執行失敗。這正如在足球比賽中，了解最終結果顯然是有用的，但它畢竟隻是一個有限的信息，如果不能跟蹤比賽的全過程，我們就無法知道在比賽的哪一階段我們應該采取哪一相應行動。
一句話，執行評估的終極意義在於執行力的持續改進和有效激勵。
評估存在於整個執行過程中
執行評估首先與有效的績效評估相輔相成。在很大程度上，如前所述，有效地績效評估構成了執行評估的核心。下麵我們看看林肯電氣是怎樣進行有效的評估工作的。
總部位於俄亥俄州克裏夫蘭的林肯電氣，在全球的多個工廠生產焊接、切割設備，以及工業用發電機。自從1992年中以來，這家公司每季度都創下驕人的業績記錄，常被認為是提升生產力、節減成本的模範。
林肯電氣成功的核心，就是以低於競爭者的成本打造有品質的產品，並將節省下來的部分轉為優惠顧客的策略。從某方麵來看，林肯電氣是以員工獎酬製度來實施這套策略，該公司是以“績效計酬”製來促成員工的生產力提升。生產作業員的薪水，完全根據他們的產出成果計算。除此之外，員工也會拿到年終獎金，平均額度大約與規定的獎金相等。
在林肯電氣的組織架構中，績效評估是重要元素之一。林肯電氣的績效評估分為兩個部分：生產數量和績效排名。第一個部分是對每位生產線員工進行客觀、量化的績效評估，根據生產良品數量論件計酬(瑕疵品不計)即是員工的薪水。論件計酬讓員工生產一定的標準成果，以賺取比得上本地勞工市場類似工作的薪水。然而，隻要夠努力——有時甚至連午餐和休息時間都不停地做——員工就可能賺到兩倍甚至三倍的工資。更甚者，林肯電氣的政策規定，不可以因為員工賺“太多”的錢，就改變論件計酬的方式。最後，隻要在林肯電氣工作2年以上的員工，每周至少保障都有30小時的工時。
第二部分是員工的績效排名。這些排名是用來決定員工在紅利池(bonus pool)中所占的比例，雖然每年紅利幾乎都會變動，但紅利池大致都等於給付的薪水總額，約是林肯電氣稅後淨利的兩部。此時，員工的績效評估是根據他的可靠度、工作品質、產出成果、創意點子和團隊合作等，且主要是由員工的直屬主管來評估。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>