其實，在人們頻繁地使用“品牌”一詞的同時，“品牌”對不同的人而言，意義迥然不同。品牌資產的提升將對大學總資產做出巨大貢獻，提升品牌資產的能力直接關係到如何能讓教育消費者知曉自己的品牌，形成與其他教育競爭對手有著顯著不同的競爭風格。
案例：選擇高質量
據《華商報》報道：目前，我國實行“小學按地段就近入學”、“初中電腦派位”政策。但在政策實施後，家長“擇校”現象十分普遍，原教育部副部長、全國政協委員韋鈺說，現在，各小學、中學教育水平、師資水平參差不齊，而我們的應試教育體製依舊存在，因而導致了現在“擇校”現象的普遍發生。很多家長為給孩子一個良好的教育環境，省吃儉用，擠破頭要讓孩子進個好學校。
“你看看我們教育部的人，哪個家長不在‘擇校’？”韋鈺說：“我們自己都在這樣做，怎能評判百姓的‘擇校’問題？”韋鈺認為，隻有不斷提高師資素質，使學校間教育水平差距不斷縮小，這一現象才會消失。
——《文萃》，2003年3月13日
三、培植品牌文化：高教市場的深度進入
所謂高教市場進入的深度：是指高教市場進入的影響和範圍。衡量市場進入深度有兩個標準：一是消費群體的麵積；二是消費者心理上的認知程度。
進入程度深淺的理想狀態是D區，理想的曲線是L，最好避免B區情況，A、C兩區均應作相應的改善才能保持穩定地發展。事實上，目前，許多大學雖然已經進入了高教競爭市場，但是由於進入程度很淺，僅僅隻是小規模、小範圍而已，既對廣大的教育消費者沒有產生較大的影響，又不能給大學帶來顯著的效益。因此，市場進入的實際效果並不顯著。
高教市場進入的深淺，是與大學的辦學實力、知名度、學科與專業特色、教育質量等相當，太深或太淺都不適宜。如果學校的曆史積澱不厚，實力不強，貿然進入太深，結果反而會引起其競爭者的群起攻擊，四麵受敵，從而增加了競爭和生存難度，甚至會出現存亡危機，不利於學校的可持續發展。
其實，大學的核心競爭力主要不是來自於大學外部，而是取決於大學的組織和文化。核心競爭力不僅應該表現在現有的領域，而且應該具有很高的可持續性。那麽，什麽樣的競爭力才是競爭對手難以“模仿”或者“克隆”的呢？
與特定曆史階段或者特定的大學曆史積澱有關的，根植於特定組織結構和大學文化而凝煉出的教育品牌，以及由此形成的品牌文化，不失為一種強勁的競爭力。不同的大學有風格迥異的大學文化和曆史變遷中積澱的頗具個性的價值觀念和管理風格，以及與此密切相關的組織結構。這種根植於大學組織和文化的品牌文化，其競爭力往往是很難“模仿”和“克隆”的，是具有可持續競爭力的。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>