這次鬆下與楓葉電器實行雙品牌戰略，這又給我的規劃注入了一個新的強助力。我上任之後的第一件事就是把楓葉專賣改為楓葉（電器）大賣場。
並在全球四十個富裕國家與地區開一千五百家以銷售鬆下與楓葉產品為主的大賣場。
對兩家電器公司的規劃是，鬆下全麵發力占有發展中國家市場，楓葉專注於四十個富裕國家與地區的市場。
鬆下品牌的定位是親民品牌，楓葉品牌的定位保持不變，繼續在全球消費者心目中構築高端品牌的形象。
等鬆下與楓葉各自在所在的市場擁有話語權後，鬆下的主市場就與楓葉的主市場進行合並。
我還想，希望BOSS讓鬆下也進入家用電腦市場，鬆下電腦不跟楓葉電腦競爭，而是走親民路線跟全球上百家的電腦品牌競爭。
現在楓葉品牌對發達國家市場滲透很深，在這些國家的消費者心目中楓葉品牌已經樹立起了高端形象。
恰好，這幾年我最大的精力都放在的發展中國家市場中，對亞洲的中國、印度、東南亞國家與美洲的墨西哥、巴西等國家的市場在兩年就開始了深度調查。
以中國的銷售計劃為例，中國市場每年對電視機的需求量在七百萬台左右，中國國內企業的產量加上進口數量在一千萬台左右。
中國的冰箱與洗衣機企業的產量分別有兩百萬台和一百二十萬台左右，這個數量還無法滿足中國市場的需求。
我對鬆下在中國的家電銷售計劃是，直接在中國成立公司，以避開關稅與配額製約。
然後以高端品質、優秀服務、超低價格，迅速占領中國的電視機、冰箱與洗衣機市場。
並以此快速擊垮中國的本土品牌，在中國消費者心目中樹立高品質的好形象。
在中國的銷售策略同樣適用於其它發展中國家市場，唯一的不同就是隻能在這些國家成立銷售公司，在這些國家中會受到關稅與配額製約。
但是我精選的這些國家都是市場相對開放的國家，關稅與配額影響很小，和中國市場是完全不一樣的。
我對快速擊垮中國的本土品牌還有一個學來的手段，那就是學習楓葉遊戲機的以舊換新策略。
中國消費者手中任何品牌的電視機都可以參加鬆下的以舊換新活動，所有舊電視全部以六百元人民幣的高價格進行抵扣。
所換回的舊電視全都送入垃圾場進行焚燒銷毀，在中國這樣的封閉市場環境中，這絕對是最好的最有價值的最有影響的宣傳廣告！”
林楓又撓了撓頭皮，他不知道應該高興還是難過，以電視機廠家為例，中國目前有上千家電視機廠。
這些電視機廠百分百都是以組裝為主，核心元器件全都是靠進口，組裝的電視不僅質量差，成本更是高的嚇人。
這類的廠家根本就不可能抵禦春田秀夫的進攻，肯定會被快速擊垮的。 本章已閱讀完畢(請點擊下一章繼續閱讀!)