盈利模式不依賴於某一個人而存在，盈利模式可以複製，它一旦生成，隻要按程序運行，就可以是一棵收益源源不斷的“搖錢樹”，使投資者盡可能以最小的投入，獲得最大的收益。
在20世紀80年代末，美國斯坦福大學有一位名叫默巴克的普通學生，他利用閑暇時間承包了學生公寓的打掃工作。第一次打掃學生公寓時，默巴克在牆角、沙發縫、學生床鋪下麵掃出了許多沾滿灰塵的硬幣，這些硬幣有l美分、2美分和5美分的。當默巴克將這些硬幣還給同學時，誰都沒有表現出絲毫的熱情。此後，默巴克給美國財政部和央行寫信，反映小額硬幣經常被人丟掉的事情。財政部很快給默巴克回了信，信上說：“每年有310億美元的硬幣在全國市場上流通，但其中的105億美元正如你所反映的那樣，被人隨手扔在牆角和沙發縫中睡大覺。”看到這樣的回信，如果換作一般人也許隻會發出一聲感歎，之後也就不了了之。但默巴克的腦子裏卻偏偏冒出了這樣一個想法：如果能使這些硬幣流通起來，利潤該有多麽可觀！
兩年之後，默巴克從斯坦福大學畢業了，他很快成立了自己的“硬幣之星”公司，推出了自動換幣機，與一些連鎖超市建立起合作關係，共同經營換幣業務。這樣一來，顧客隻要將自己手中的硬幣投入換幣機，機器就會自動點數，打印收條，顧客可以憑收條到超市服務台領取紙幣現金。每筆業務自動換幣機收取9%的手續費，這筆費用由默巴克與超市按比例分成。隻用了短短5年時間，默巴克的公司就在美國8900家主要連鎖超市中設立了10800台換幣機，並成為納斯達克的上市公司。默巴克也從一個一文不名的窮光蛋，變成了萬人矚目的大富翁。
看到這樣的故事，也許你會很驚異：在超市放一台換幣機，這樣就成就了一個億萬富翁，未免也太簡單了吧？當然，也許你還會怦然心動：假如這樣的好事落到我身上該多好！是的，這個案例是讓人驚異的，更是讓人羨慕和激動的。不過，我們用不著驚異也用不著羨慕，隻要你像默巴克一樣掌握了企業經營的核心法則，就不難創造出同樣的奇跡。這個核心法則，就是盈利模式法則。
究竟什麽是盈利模式呢？
盈利模式是一個通過係統整合營運的各個環節，以創造利潤的根本模式。
如果你看過《蒙牛內幕》這本書，你一定不會忘記那個有衝擊力的廣告語：“一頭牛跑出了火箭的速度。”在很多人看來，蒙牛的發展速度無疑是一個奇跡：1999年蒙牛初創時還不過隻有50多平方米的辦公室，到了2006年，它不僅擁有了現代化的工業園區，而且已經成為中國第二大乳業集團。蒙牛剛剛創建的時候，采取的是“先建市場，後建工廠”的戰略。在一般的企業家看來，創建實業公司應該是“先建工廠，再建市場”，為什麽蒙牛會反其道而行之呢？原因是乳界素有“得奶源者得天下”之說，但當時奶源已經被大企業瓜分殆盡，而且自建奶源基地、工廠，沒有一年半載根本不可能，因此，牛根生並沒有像很多企業家一樣按部就班，而是用“虛擬聯合”的策略，建立了新的盈利模式，組合了社會資源，打了兩場漂亮的出場戰。第一仗是液態奶之戰。1999年，蒙牛有了自己的液態奶品牌，卻沒有工廠。現任蒙牛總裁楊文俊在蒙牛創始人牛根生的指派下，帶領員工尋找牛奶生產廠家。很快，他們在哈爾濱找到了一家液態奶企業。而這家企業當時由於經營不善，缺乏管理人才，瀕臨倒閉，急於借著不錯的設備找一個好“婆家”。就這樣兩者一拍即合。兩個月後，第一批蒙牛牌純牛奶上市。楊文俊在回憶這一仗時說：“富人調動財富，窮人調動智慧，這正是牛總整合資源的大手筆。當時，自己生產沒設備，委托加工又不放心，隻有這種智力整合財力、體力的做法，用自己的人力資源乘以別人的生產工廠，才能在困境中架起通向市場的‘轉換橋’。”第二仗是冰激淩之戰。蒙牛依然想用資源組合的方式，找一家冰激淩的生產廠家，但這次並沒有那麽順利。無論蒙牛走到哪裏，競爭對手都會用更高的價格把他們所聯係的廠家挖走。當時，蒙牛初建，實力自然薄弱，這可怎麽辦？剛好這時包頭有一家冰激淩公司瀕臨倒閉，連工資都發不出來，於是蒙牛決定承包這家公司。1999年4月，蒙牛牌冰激淩終於在包頭“投胎”成功，同年5月，順利地與廣大消費者見麵。蒙牛用一種適合自己的盈利模式，把自己的人才、生產標準、生產技術和獨特的品牌，與社會上一些管理不善但是設備不錯的企業組合在一起，用1000多萬元的資金盤活了78億元資產，實現了雙贏：社會資產得以盤活，而蒙牛則成為中國液態奶的第二品牌。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>