《格列佛遊記》reference_book_ids":[6989851914036841503,6925013720817011720,7267077384648526889]}]},"author_speak":"code":0,"press_status":1,"content":" 世界市場是一個競爭非常激烈的市場，在這樣一個競爭白熱化的市場上，稍有不慎就會成千古恨。精明的企業家，應該具有獨到的眼光，高瞻遠矚，抓住投資熱點，讓企業與成功相約。
借梯登天，商機無限
一個人本事再大，也不能完成所有的工作，縱使渾身是鐵，又能打幾根釘呢？富於挑戰、思維活躍、觀念超前的人自然明白這個道理，於是他們擴充自己的大腦，延伸自己的手腳，借外力助自己成功。最終，這些善借外力的人在人生中、在事業上都是最大的贏家。
“草船借箭”的故事，流傳千古，成了借外力成功的經典，這裏就不多贅述。善借外力成為贏家的故事在國外也很多，著名的“耐克”公司的創造者菲爾·耐克就是其中之一。
談到“耐克”，人們並不陌生。耐克鞋在中國的影響是巨大的，但是，耐克公司在美國是一家沒有工人、沒有廠房的公司。人們也許會覺得奇怪，既然耐克公司不生產鞋，那耐克鞋是從什麽地方冒出來的呢？這就是耐克公司最有名的“借雞生蛋”法。
世界市場是一個競爭非常激烈的市場，在這樣一個競爭白熱化的市場上，稍有不慎就會成千古恨。因而眾多的國家，包括發達國家在內，為了保護本國的弱小產業，使它不致於被外來商品擠垮，都采取了高關稅的貿易壁壘，從而拒“洋貨”於國門之外。耐克鞋本來就是一種比較高檔的消費品，價格自然不菲，如果再出口到別國，價格會更高一籌，對那些不發達國家的消費者而言，它隻能是一種可望而不可及的用品，許多仰慕“耐克”的青年人，由於價格高高在上，隻能“望鞋興歎”。“耐克”也因此而失去了大部分的世界市場。
1981年10月，和日商岩井公司的聯營公司——耐克日本公司正式成立。菲爾·耐克親自到日本出席了開業典禮，並在會上發表了熱情洋溢的講話。耐克日本公司成立後，耐克公司控製了這家公司50％的股權，並把日本橡膠公司原有的耐克公司產品配銷權轉移到新公司門下，同時，又和日本橡膠公司聯合，用日本橡膠公司的人力進行耐克鞋的生產，產品交耐克日本公司銷售。這樣，耐克公司很快就打入了日本市場。
用“借雞生蛋”法來避免重關稅，打開貿易壁壘是十分有效的，耐克公司用這種方法輕鬆地打開了一向緊閉的日本市場。由於沒有關稅，而且工人勞動力比美國更低廉，耐克產品的成本大大減少，因而在出售價格上，人們能夠普遍接受。而耐克產品少有的新穎性和優越質量，更引起了日本國內眾多消費者的注意，喜好運動的人們都狂熱地追求耐克產品，耐克產品的銷量由此而一翻再翻，利潤也隨之大幅度增長。
然而，日本的勞動力雖比美國低廉，但依然比較高。菲爾·耐克在日本推行“借雞生蛋”法取得成功後，更加強了向世界各地推行的決心。為了降低成本，菲爾·耐克把目光投向了廣大工資水平低、原料價格低的發展中國家。
中國是一個十幾億人口的大國，也是一個非常巨大的消費市場，而且隨著生活水平的提高，人們開始重視體育運動，尤其是廣大青少年，許多人都是體育迷。菲爾·耐克不僅僅是看中了中國這個大市場，更主要是中國的廉價勞動力與原料。
早在1979年，41歲的菲爾·耐克就有意於投資中國。1979年，中國準備在廣州舉行進出口商品交易會。菲爾·耐克聽到這一消息後，認為這是了解中國市場的大好時機，於是他立即飛往香港，準備辦理入境手續。但不幸的是，他未能拿到入境簽證，其設想的意圖也因此而擱淺。
菲爾·耐克不僅有很強的預見性和經濟頭腦，還具有極強的耐心。他深知等待和忍耐的價值，所以並沒有因為未能進入中國內地考察而灰心，他相信，總有一天他會打進中國市場的。中國這片廣袤的土地對他的吸引力太大了，他是不會輕易放過這個十幾億人口的大市場的。
由於中國內地之行受挫，菲爾·耐克暫時把目光從中國內地市場移開了。他在回顧之中很快發現，中國台灣地區其實也擁有內地所擁有的廉價勞動力、廉價原料。雖然台灣市場比較小，但其臨近海上交通要道，出口方便，這樣可以把市場擴大到南亞諸國，同時，也可以把台灣作為一個基地，逐漸向中國內地滲透。他很快在台灣找到了代理商和合作夥伴。與台灣合作成功後，他的目光又轉向了另一個亞洲國家——韓國。
和中國一樣，韓國也擁有大量的廉價勞動力。菲爾·耐克投資於韓國也同樣獲得了巨大的利潤。耐克公司與所有這些合作商們相處得十分融洽，所有的產品都由耐克公司負責設計，簽約廠商負責生產，貼上耐克公司的商標出售。
1980年7月，菲爾·耐克再次向中國政府申請入境並獲得批準，他的中國內地之行終於夢想成真。在中國內地考察期間，對各種情況他都仔細研究與分析，包括政治、經濟等各個方麵。菲爾·耐克用他特有的預見性眼光審視著中國內地的一舉一動，經過認真思考與分析後，他決定投資中國內地。他的這一舉動立即引起了公司上下的一致反對。
菲爾·耐克對此早已有準備，他拿出各種證據與材料，經過幾番苦口婆心的遊說之後，終於使他的這一計劃得以通過。菲爾·耐克成了最早向中國內地投資的美商之一，這一舉動是冒了極大風險的，但同時，它也獲得了極大的回報，這是菲爾·耐克的遠大目光的一種有力證明。經過艱苦的談判後，菲爾·耐克與中國內地有關方麵簽訂了製造運動鞋的合同，分別在天津、上海、廣東和福建四地生產耐克鞋，回銷美國市場。
此後，耐克鞋便在中國成為高檔名牌，成為青年人追逐的焦點，其銷量隨著中國改革開放的日益深入、人民群眾生活水平的日益提高而不斷增加。
在西歐，“借雞生蛋”也取得了非常不錯的效果。耐克公司在奧地利和英國設立了耐克產品配銷站，同時，利用它在愛爾蘭的裝配工廠，就近供應貨品給歐洲大陸市場，以此避過了經濟共同體的關稅，取得了令人可喜的成就。
“借雞生蛋”是成功的，由於耐克公司在生產上采用了這一方法，從而使公司本部人員相當精簡而又具有活力，這樣就避免了很多生產問題上的拖累，因而使得公司更有精力關注市場銷售方麵的問題，也就有了比其他公司更有利的條件。耐克公司雖沒有工人與廠房，但為公司製造產品的工人和廠房卻遍及全球。
耐克公司的高級職員隻需坐著飛機來來往往於世界各地，攜帶公司早已設計好的樣品與圖紙到事先與公司簽訂好合同的廠家，然後驗收產品即可。從這一切可以看出菲爾·耐克的過人之處，這正是在眾多廠商看好的運動鞋市場上耐克公司得以超出一般、遙遙領先於他人的原因。
耐克公司的成功，使得將它視為強敵的競爭對手也不得不讚歎：“他們的每一件事都幹得很漂亮。”善借外力使耐克公司成為當今世界體育用品業內的一個大贏家。
經營好自己的人生，不亞於創出一個世界級的名牌。有了外力支持，有了好風憑借，隻要用點兒心，誰說雞毛不能飛上天。
好風憑借力，送我上青雲，君子性非異也，善假於物也。
把握時代的脈搏
你活在當今社會裏，但你必須學會為把握未來而努力。
作為世界最大電腦公司的領導者，比爾·蓋茨堅信，作為一個成功者，無論在什麽情況下，都要以順應時代潮流為己任，在他的自傳《未來之路》一書中，他曾經這樣寫道：“我知道至少有一個將來會創建新的大公司的年輕人堅信他對通信革命的洞察是正確的。人們將創建成千上萬的富於創造力的公司，以便開發和利用這些即將到來的變革。”
1975年，當時尚在哈佛大學讀書的比爾·蓋茨和艾倫天真地決定創辦一家公司的時候，他們的所作所為就像朱迪·力口蘭和米基·羅尼電影裏麵所描繪的人物一樣，躊躇滿誌地對眾人說：“我們要在穀倉裏演出我們的大戲劇。”
在他們看來，創業的秘訣是：機不可失，時不再來。他們決定從頭做起，因此，將他們的第一個項目定位為給小型計算機設計一個基本語言（BASIC語言），並由此走向成功。
二十年後，當比爾·蓋茨回顧當時的情景時，他說：“我們當時不得不讓計算機有限的內存空間得到最大限度的利用。當年，典型的‘牛郎星’計算機大約有4000字節的內存，而今天絕大多數的個人計算機都有4或8兆字節的內存。而我們的工作要更加複雜一些，因為事實上，我們還沒有一台‘牛郎星’計算機，甚至也從來沒有見過一台。但這並不重要，因為實際上，我們感興趣的是新的‘英特爾’8008微型處理器的芯片，而這種芯片我們也從來沒有見過。”
在這種情況下，保羅勇敢無畏地承擔起研究這種芯片使用手冊的工作。隨後他又編寫了一套程序，使哈佛大學裏的一台大型計算機居然能夠模擬“牛郎星”計算機的運行了。這就仿佛擁有了整個的管弦樂隊中的全部樂器，卻隻用它來演奏一支簡單的二重奏一樣。但這卻居然奇跡般地成功了。
“編好一個軟件需要精力的高度集中。在為‘牛郎星’編寫基本語言（BASIC）的那段時間裏，我似乎已經精疲力竭。當我思考問題的時候，我時常前後搖擺或者在房中踱步，因為我覺得這樣可以有助於我把精力集中在某一個焦點上，而不必受其他事物的幹擾。
“1975年的冬天，我的工作進入到一個決定性的階段。在這段日子裏，我夜以繼日地工作。疲憊至極的時候，我常常是在我的書桌旁，或者地毯上小憩片刻。好多日子我既不吃東西也不與任何人談話。就這樣，五個星期以後，我們的BASIC語言寫成了——這將標誌著世界上第一個微型計算機軟件公司從此誕生了。我們隨即把它命名為‘微軟’——即大家熟知的微軟公司。”
就這樣，比爾·蓋茨和艾倫抓住了時代變化的脈搏，他們懂得選擇這一事業無比巨大的意義。同時，他們也知道，要想讓一個剛剛介入市場的新型產業公司運轉起來，它將意味著要付出超乎想象的代價。但他們也清醒地意識到，在與即將擦肩而過的機遇迎麵相逢的時候，要麽那時就去抓住它，為之放手一搏；要麽就永遠喪失在微型計算機軟件行業去開創一片屬於自己新天地的機會。
曆史就是這樣，一個19歲的男孩選擇了適應時代潮流而前行的方向，而時代則把他塑造成一個曆史的巨人，這就是時代給予他的回報。
因此，順應時代的發展，在時代賜予的良機麵前，不要徘徊，不要猶豫，勇敢地抓住它，並為之不懈努力，這樣，你就會隨著新時代的發展改變自己的命運，成為時代的寵兒。
找到投資熱點
有“不動產之王”美譽的斯威爾在全球地產界無疑是一位呼風喚雨的商界奇才。除了獨一無二的天分之外，他的成功更多的是受他母親的影響。是母親，給了他終生受益的東西——卓越的鑒賞力和生意經營觀念。
在這非凡鑒賞力的召喚下，在這良好的經營觀念啟發下，斯威爾建立了富麗堂皇的斯威爾大廈，並且使高達78層的斯威爾大廈獲得了完善的管理。斯威爾大廈是紐約市最高的住宅大樓，它富麗、雄偉，可以稱得上是一座罕見的“人間仙境”。
經過仔細周密的市場調查，斯威爾發現那些擁有美麗妻子和名貴藏畫的富豪根本就不在乎買房子要花多少錢，他們要的是最佳公寓。從古至今，衣、食、住、行就是人類社會必不可少的四件大事，而這當中，食與住顯得尤為重要。那些富豪們早已沒有了衣、食之憂，自然應當考慮住的問題了。斯威爾的大廈正好迎合了這些人的需要，為此，斯威爾斥資340萬美元建了沿西牆而下的瀑布，又動用200萬美元建了青銅自動樓梯，就連大理石也是最好的。他還建立了新穎別致的門廊，門廊是斯威爾大廈最令人陶醉的地方之一，它不僅吸引了無數零售商人爭相租用門廊內的場地，而且還大大刺激了那些富豪們的購物欲。
早在1971年，斯威爾就注意到三藩市65大街45大道，也就是格林威住的那座大廈。那是一座高達16層的大樓，他認為這是一宗少見的特大房地產買賣，因此，對它產生了濃厚的興趣。經過種種艱苦的努力，1979年，斯威爾最終如願以償地獲得了這塊房地產。接下來斯威爾建立“斯威爾大廈”的夢想也將順理成章地實現了。
然而，現實永遠都不會像一潭湖水那樣波平浪靜。斯威爾大廈的建立一開始也不是風平浪靜的，斯威爾要麵臨著種種阻力：首先，公眾對此持懷疑態度，這是個極為棘手的問題，必須要建出符合公眾口味的大樓。因為房子是為了建給公眾居住的，而不是給某個人專門設計的。從經濟角度考慮，孤芳自賞是沒有用的。斯威爾大廈終於建成了，它呈“工”字形設計，整座大樓有32個不同的側麵，視覺效果極佳。
斯威爾非常高明的一招是把宣傳和種種時機混合起來，這使它對外成了一幢神秘的大樓，因此它的售價也是格外地驚人。斯威爾采取步步為營的營銷策略，前前後後漲價多達15次。但是銷售的情況卻令人刮目相看，截止到1982年，除了專門留下幾套房間作為備用之外，斯威爾大廈裏的280多套公寓間已全部售空。僅公寓間的收入就已賺回了0．5億美元的利潤，而且，這還不包括門廊的收入。
機會總是在不知不覺中降臨。“摩天大樓就是賺錢的機器”。斯威爾“要做就做大生意”的信條在此得到完美而充分的展現。斯威爾的成功是非凡勇氣和自信的結合。憑借這一點他取得了更大的成功，最終買下了全世界最有名氣的飯店——於1983年在大洋城興建的大娛樂城飯店。
抓住機遇，及時轉向
機遇每時每刻都在變換，向日葵深懂這一點，所以它才每時每刻都在調整自己的方向以使自己盡量朝向太陽；在大海中航行的帆船主也深懂這一點，他總是能巧妙地利用各種方向的風，使得帆借風力，破浪航行。
有兩隻螞蟻想翻越一段牆，尋找牆那頭的食物。一隻螞蟻來到牆腳就亳不猶豫地向上爬去，可是每當它爬到一大半時，就會由於勞累、疲倦而跌落下來。可是它不氣餒，一次次跌下來，又迅速地調整自己，重新開始向上爬去。
另一隻螞蟻觀察了一下，決定繞過牆去。很快地，這隻螞蟻繞過牆來到食物前，開始享受起來；而另一隻螞蟻還在不停地跌落下去又重新開始。
很多時候，成功除了勇敢、堅持不懈外，更需要方向，更需要靈活的變通。也許變通一下方向，成功會來得更快。
企業發展和一個人的發展一樣，幹什麽事情既不能淺嚐輒止，又不能死抱住一棵樹不放。如果一個企業像那隻陷在困境中的螞蟻一樣，長期陷在一種固定的危機中，就應當考慮抓住時機，適時轉向，這才可能出現新的轉折。
20世紀70年代末期，華光集團公司的前身、濰坊電訊儀表廠因產品銷路不暢，陷入困境。他們把立足點轉向科技進步，開始發展高新技術。當時國家正在組織電子出版係統攻關。北京大學提出采用激光計算機等新技術，研製世界上最先進的計算機——激光漢字照排係統的方案。國內一些計算機大廠怕擔風險，不願承擔試製任務。華光集團大膽決策，主動要求試製。經過8年多的艱苦攻關，終於使其電子出版係統開創了世界漢字印刷技術的新紀元，並成了他們飲譽國內外的拳頭產品之一，不僅覆蓋了國內外市場，而且出口到美國、日本和東南亞等10多個國家和地區，每年創匯400多萬美元。
華光集團公司根據自身的特點，積極探索了具有現代化高新技術企業特征的事業部體製，在原來各個生產分廠的基礎上，組建集生產、銷售、科研於一體的電腦、通信、激光照排等分公司，形成一個以追求利潤最大化為目標的產品開發中心。他們把集團公司的研究所和銷售部門下放到各個分公司，在分公司設立研究所、生產部和經營部，使“產銷研”同在一座樓上，構成了首尾相連的“一條龍”科研體製。
激光照排分公司從1979年研製出了計算機激光漢字編輯係統以來，又先後推出四代新產品，大多處於世界領先水平。1985年推出的Ⅱ型係統是世界最早進入實用的漢字書報版係統，被評為中國十大科技成就獎；1987年的Ⅲ型係統是世界上第一個漢字大報版係統，獲國家科技進步一等獎、日內瓦國際計算機應用發明金獎；1988年的Ⅳ係統獲國家專利局和世界知識產權組織授予的中國專利金獎，並開始出口；1990年的V型係統獲國家重大技術裝備攻關特別獎；1992年，華光V型彩色電子出版係統又率先走出國門，成為國際市場上的佼佼者。
當然，有些企業不一定非得等到走入困境時才進行轉向，而是居安思危，未雨綢繆，在企業狀況良好時就洞察先機進行轉向。
娃哈哈從保健品走向飲品市場的轉變，就是如此。
娃哈哈本來是從事保健品聞名的企業。在那個所有的保健品企業都大賺其錢的時候，娃哈哈便已經意識到保健品產業的成長局限性。領頭人宗慶後很早就發現，中國的保健品市場的消費群心理及同業競爭都處在一種很不規範、很不健康的狀態中，企業或許很容易在這裏撈取充滿暴利色彩的“第一桶金”，可是卻很難在這裏取得正常的、穩定的發展。因此，宗慶後在兼並杭州罐頭廠之後，就毅然決定從保健品產業逐步淡出，開辟新的戰線。他在原來的罐頭生產線的基礎上改造完成了一條果奶生產線，開始推出娃哈哈果奶，悄然完成了從保健品向飲料市場挺進的戰略轉移。
事實證明，他的這個判斷無疑是英明的，後來諸多迅速暴發又旋即衰落的企業為此作了生動的注腳。
做自己的品牌
一個企業靠在別人的大樹餘蔭下乘涼，終究不是長久之計。隻有擁有自己的品牌，擁有自己的實力，才能立於不敗之地。
一個品牌的誕生，有時是靠自己本身的創新，有時來源於外部壓力的逼迫。
紫光品牌的誕生就是企業人對外力積極回應的結果。紫光為一家台灣掃描儀廠商做了八年代理，最後把這個品牌做成了中國掃描儀市場的第一品牌。而紫光自有品牌的形成則是源於紫光人對“逼迫”它的外力給予積極回應的結果。
在台灣掃描儀市場打開後的1995年，該廠商開始在國內直銷掃描儀。這對代理銷售商是一種極大的損害。紫光的負責人張本正說：“台灣人在這一點上很不仗義，也怪我們不知道用法律的手段保護自己，當初連個總代理的協議都沒簽，人家要比我們聰明。”張本正猜測是廠家認為自己的命運全掌握在紫光手上覺得不公平，他就對廠商說，能容忍廠商再找一家總代理，但不能容忍直銷，因為張本正清楚中國人信奉廠價直銷。廠商覺得張本正很“講理”，決定按照張本正的思路試試，但苦於找不到能和紫光競爭的總代理，於是，隻好繼續直銷。紫光在哪兒辦展示會，廠商就在哪兒辦展示會；紫光在哪兒設代理，該廠商也到哪兒設代理。於是，張本正開始反擊，和該掃描儀廠商的競爭對手建立代理關係。“那時候才學會了商貿鬥爭，想以此刺激他一下，考驗他敢不敢甩掉紫光。我們的目的是壓他一下，希望他能夠回心轉意，哪知他並沒太在意，還斷了給紫光的貨。”紫光因此被逼上了做自有品牌掃描儀的路。
“那是一個很重大的戰略轉折，我們當時認為要冒很大的風險——用戶接受的掃描儀一直都是海外生產的，大家不買我們產的國貨怎麽辦？”張本正說。
1996年4月，張本正下決心做自有品牌的掃描儀。他自己都沒有想到，5月份就取得了成功，當年就成為了市場第三的品牌。1997年成為了市場第二品牌，以後的發展更是捷報頻傳。
有了這次被逼出來的經驗，嚐到了做自有品牌的好處，1997年，張本正在決定做筆記本的時候，根本就沒有再考慮去做誰家的代理，而是上來就做了自有品牌的筆記本。“掃描儀做自有品牌的時候，主要是在考慮要承擔多少風險；而做自有品牌筆記本的時候，則完全是在有計劃地考慮誰是我的戰略夥伴？誰代表筆記本當今製造技術的最高水平？以及我們能在筆記本上增加什麽特色的東西，讓它增值？”
“微軟”公司專管營銷的副總裁——羅蘭德·漢森說：“品牌會產生光環效應。隻有讓人們對品牌產生聯想，產品才會更容易被接受。當你用這個品牌推出新產品時，依靠品牌的榮光，你的新產品才會更容易在市場上站住腳，也更容易受到消費者的歡迎。”
微軟公司創業不久，“微軟”公司所有不同類型的產品都打出了“微軟”品牌標誌。不久，在公司的大力投入和漢森的不懈努力下，“微軟”這一品牌在美國、歐洲以至全世界都成為了家喻戶曉的軟件名牌產品。這樣一來，市場銷路問題就得到了圓滿的解決。
無論是紫光還是微軟，隻有打造自己的品牌，產生品牌效應，依靠自己品牌的信譽，你的產品才能在市場上立於不敗之地。
巧於管理，擁有機遇
為何有的企業能延續數百年，有的隻領風騷三五年、一兩年，甚至更短。深究起來，企業的管理不能不說起著很關鍵的作用。企業管理，說大是企業文化，說小是一係列的各類規章製度。企業管理的好壞，決定了企業能否可持續發展。
無製度難以長久
無製度難以久遠。對一個團隊來說，使用不同的製度往往會產生截然不同的結果，好的製度遠比人的自覺性管用得多。
有這樣一則故事：嚴寒的冬天裏，一群人點起了一堆火。有個人想：天這麽冷，我絕不能離開火，不然我就會凍死。其他人也這麽想，於是這堆火不久便熄滅了，這群人全被凍死了。又有一群人點起了一堆火。一個人想：如果大家都隻烤火不添柴，這火遲早會滅的。其他人也這麽想，於是大家都去拾柴，無人烤火。可是這火不久也熄滅了，這群人均陸續被凍死在撿柴的路上。還有一群人點起了一堆火。這群人沒有全部圍著火堆取暖，也沒有全部去拾柴，而是製定了輪流取暖拾柴的製度。於是人人都參與拾柴，人人也都得到了溫暖。結果是火和生命都延續了下來。
主動奉獻，對於一個整體來說，是一種難得的精神，但絕不是其生存的根本。靠主動靠奉獻隻能維持一時，鐵的製度才能維持長久。我們在尊重個性、崇尚自由的同時，始終不能忘記了鐵的製度。
對一個企業來說，用不同的規則往往會產生截然不同的結果，好的規則遠比人的自覺性管用得多。好的製度不是越複雜越好，而是越簡捷越好。這就是KISS原則。KISS是“Keep It Simple And Stupid”的縮寫，意思是“簡單得連笨蛋都看得懂”。
麥當勞在管理上很好地貫徹了這個原則。麥當勞有櫃台收銀員的崗位，而這個崗位的工作有個“六步曲”：第一步，你好！歡迎光臨；第二步，問你要些什麽；第三步，把內容輸入到POS機裏；第四步，把產品給客戶備上；第五步，收錢找錢；第六步，謝謝，歡迎再來。全世界每一天大概有3萬人在這個崗位上工作，也就是說每天有3萬人以不同的語言和口音重複著同樣的內容，這一嚴格的流程簡捷而有效。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>