從這個意義上來說，一個領導者，一個團隊，如果能夠將自己的流程製度做到簡捷、可操作，那麽，這個製度運作起來就會非常順利。製度不在於多而在於精，在於可執行。
而我們的企業呢？為何有的能延續數百年，有的隻領風騷三五年、一兩年，甚至更短？深究起來，仍然是“規則”在起作用。“規則”應是怎樣的呢？應是要操作簡單化、眾人公平公正公開化、全員參與化、內容合法化，隻要差一條或幾條，都不是好“規則”，甚至決定了企業能否可持續發展。所以，維係企業生存發展的規則——各類規章管理製度，起碼要做到以下幾點：
1．製度麵前人人平等，能充分體現“公平公正公開”；
2．要簡單可行，決不能是口號；
3．全員參與和接受管理。
如做到以上幾點，這個企業就非常有魅力了。
沒有規矩不成方圓，對於一個企業來說也是如此。
培養團隊合作精神
你是願意成為一個“人力資源”呢，還是成為支配資源的人？
無論在世界上哪個公司，忠誠都被視為一種美德。因為，人都希望別人對自己講感情，無條件地對自己好，無論是出自責任也好，出自友誼也好，隻要是忠誠信義，就值得珍惜。所以，領導者一定要激勵員工對組織的忠誠。
一個良好的團隊應該是團結向上、勇敢向前的。當團隊中的其他成員遇到危險和困難時，其他的團隊成員會來幫助。這種互助，會使每一位成員更加效命於這個團隊。
有個人一直想成功，他做過種種嚐試，都以失敗告終。他非常苦惱，於是就跑去問他的父親。他父親是個老船員，雖然沒有多少文化，但卻一直在關注著兒子。他沒有正麵回答兒子的問題，而是意味深長地對他說：“很早以前，我的老船長對我說過這樣一句話，希望能對你有所幫助。老船長告訴我：要想有船來，就必須修建屬於自己的碼頭。”
人這一生，身份、地位並不會影響你所修建的碼頭的質量。恰恰相反，你所修建的碼頭的質量反而會影響到你這裏停靠的船隻。你所修建的碼頭的質量越高，到這裏停靠的船隻就會越好，而且你修建的碼頭越大，停靠的船隻也就會越多。
一個企業的不斷壯大，事業能否取得更大的成功在很大的程度上取決於能否科學合理地選擇、使用以及激發員工的潛能。隻有成功地利用了別人的智慧，才能成就偉大的事業。
狼群麵對比自己強大的獵物時，單列行進的豺狼會改變陣勢，對敵人群而攻之，直到把獵物變為食物為止。在攻擊時，每一匹狼都會盡心盡力，從不管自己是否會受到傷害。每匹狼都明白自己的作用並準確地領會到集體對它的期望。若獵物企圖逃跑，它們便會窮追不舍，而且為了保存體力，往往會分成幾個梯隊，輪流作戰，直到捕獲成功。
狼之間的默契配合成為狼成功的決定性因素。幾隻分散的狼在捕獵中變成一個合作、團結的團隊，依靠團體的力量去完成一匹狼不能完成的事情。為了集體目標的實現，它們也完全可以犧牲自己。這就是狼群效應。
一個人的成功15％靠專業知識，85％靠人際關係和處世技巧，而所謂處世技巧和人際關係就是學習合作。
現在企業在招聘人員時特別強調：應聘人員要求具備有關的知識技能，愛崗敬業並具有團隊精神。團隊精神包含著諸如團結、合作、信任、誠實、奉獻、敬業等很多道德品質的內容，其中主要的是善於合作。狼群效應指的便是團隊合作力量大。
團隊合作就是個人或群體相互之間為達到某一確定目標，彼此通過協調作用而形成的聯合行動。參加者須有共同的目標、協調的互動、相近的認識、一定的信用，才能使合作達到預期的效果。在團隊合作中各方的目標是共同的，所取得的成果也是共享的。
猶太民族在其5000多年的發展曆史中，有2000多年過著顛沛流離的生活，在長期的流放生涯中，每到一處，他們都十分注重與當地的居民合作，友好相處，建立起和睦的關係。因此，在孩子小時候，他們就教導孩子團隊精神是指一種團結一致、互幫互助，為了一個共同的目標堅持奮鬥到底的精神。
一位有經驗的釣蟹人知道：“一隻蟹在簍子裏很容易就能沿著簍壁爬上來，所以要蓋上簍蓋。但是如果蟹多了，就不必蓋上蓋子了，因為隻要有一隻想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在它身上，於是就會把它拉下來，所以沒有一隻能夠出去。它們不知道隻有其他的蟹都能出去了，自己才能出去。”
這個故事告訴我們，共同目標很重要，可以使團隊上下同欲，從而無往不勝。
所以說，在集體裏麵，每一個人的工作都是重要的。比如螞蟻的組織活動，雖然一隻工蟻對蟻群的貢獻並不大，但是它們每隻都會為集體利益不惜做任何事情。兵蟻以保護食物和保護有生殖能力的蟻後為自己的首要職責，為了達到這個目的，兵蟻不惜隨時犧牲自己。如果發現有敵人通過蟻後居所的入口，兵蟻的頭上會噴出槍狀物，或者幹脆像炸彈一樣讓自己爆炸，以阻止敵人。就這樣，蟻群中的每一隻螞蟻都以有利於其他成員的方式來行動，從而給整個群體帶來了巨大的利益。
力量是一個團隊團結合作的必然結果。“團隊精神”最重要的三項因素是：專心、合作、協調。要想使你的屬下貢獻出全部能力，就要在他們的意識中灌輸一個極為強烈的動機，使每一個人能放棄他自己的個人利益，而以一種極為和諧的精神與團體中的所有人合作。
不管你是誰，也不管你的主要目標是什麽，隻要你計劃經由其他人的合作努力來實現你的明確目標，那麽，你一定要在你所尋求合作的每一個人的意識中培養出一個動機，而且這個動機要強烈地促使他們向你提出完整、不自私的充分合作。
善於組織自己的團隊，為團隊合作者製造共同願景也就是共同目標。個體的目標往往不同，這種不同在團隊內部會造成行動不一致。兵法雲：“上下同欲者勝。”所以，成功的企業領導者一般會為團隊創造一種共同的理念，並用此理念激發出“共同的願景”，使團體內部的行動趨向一致，從而在競爭中戰無不勝。
修好一座高質量的碼頭，到時候何愁沒有船來停泊。一定要努力為自己修建一座高質量的碼頭，要讓別人為你掙錢。否則，靠自己一雙手，你就是累死也隻能糊口。
合理放權，機會無限
一位聽眾問一位著名企業家：“你在事業上取得了巨大成功，請問，對你來說，最重要的是什麽？”
企業家沒有直接回答，而是拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，但卻留下一個缺口。他反問道：“這是什麽？”“零”、“圈”、“未完成的事業”、“成功”，台下人七嘴八舌地答道。
他對這些回答未置可否：“其實，這隻是一個未畫完整的句號。我之所以會取得輝煌的業績，道理其實很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像我畫的這個句號，留下的這個缺口，是要讓我的下屬去填滿它。”
留個缺口給他人，並不是自己的能力不強。實際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。
給老虎一座山，讓它自由縱橫；給猴子一棵樹，讓它不停地攀登。也許，這就是企業管理用人的最高境界。
既然別人比我做得更好，為什麽還要我自己去做呢？下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。
北歐航空公司董事長卡爾鬆大刀闊斧地改革北歐航空係統的陳規陋習，就是依靠合理的授權，給部下充分的信任和活動自由而進行的。開始時，目標定為把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司。但他想不出該怎麽下手。卡爾鬆到處尋找，看到底由哪些人來負責處理此事，最後他終於找到了合適的人選。
於是卡爾鬆去拜訪他：“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司？你能不能替我找到答案？過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。”幾個星期後，他約見卡爾鬆。卡爾鬆問他：“怎麽樣？可不可以做到？”他回答：“可以，不過大概要花6個月，還可能花掉160萬美元。”卡爾鬆插嘴說：“太好了，說下去。”因為他本來估計要花5倍多的代價。
那人嚇了一跳，繼續說：“等一下，我帶了人來，準備向你匯報，我們可以告訴你到底我們想怎麽幹。”大約4個半月後，那人請卡爾鬆看他幾個月來的成績。當然已使北歐公司成為歐洲第一。但這還不是他請卡爾鬆來的唯一原因，更重要的是他還省下了160萬美元經費中的50萬美元。
卡爾鬆事後說：“如果我先是對他說：‘好，現在交給你一件任務，我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司，現在我給你200萬美元，你要這麽這麽做。’結果怎樣，你們一定也可以預想到。他一定會在6個月以後回來對我說：‘我們已經照你所說的做了，而且也有了一定進展，不過離目標還有一段距離，也許還需花90天左右才能做好，而且仍要100萬美元經費。’可是這一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發生。他要這個數目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。”
授權如果合理的話，你就宛然有了“分身之術”。現代社會是信息社會，政治、經濟、文化、思想各領域麵臨協調發展的新難題，富老板越來越重視授權藝術。他們心裏明白：不能再像過去，凡事不論巨細，一手遮天。要進行合理的授權，授權是他們完成領導活動，實現現代領導目標的重要環節。
所以，一個企業的領導者要善於把精力集中在抓全局、抓調查研究、抓重大問題的決策上，如果不願授權和不會授權，將給自己積聚愈來愈多的工作決策事務，使自己在日常瑣碎的工作細節中越陷越深，甚至成為碌碌無為的“事務主義”者。由於個人的時間和精力有限，有些事隻能一拖再拖，另一些事可能根本無暇顧及，而許多需要自己處理的大事卻擱在一邊。而且，下級的積極性也受到壓抑，工作失去了興趣和主動性。
要想成為真正的成功人士，一定要學會科學地授權。通過合理授權，使自己重在管理而非從事具體事務；重在戰略，而非戰術；重在統帥，而非用兵。通過“分身之術”，有利於領導者議大事、抓大事，居高臨下，把握全局。
攻守同盟的巧妙勝利
“對我而言，在最佳時機尋求最佳合作夥伴，巧妙利用攻守同盟的策略，是我在生意場上保持常勝的訣竅之一。”這是印尼房地產商屠熙明的一句話。
1987年10月，東南亞爆發了曆史上最大的一次金融危機。在這場經濟危機中，東南亞大多數華人富商都不同程度地受到了衝擊。在這種情況下，印尼房地產商屠熙明仍然滿懷希望地在東南亞一帶進行著巨額的長線投資。因為他堅信，像這樣的惡劣環境是不會持久的，而且，隨著人們的不斷努力，這場金融危機是完全有可能被消除的。
1988年2月27日的上午，在印尼花園酒店金碧輝煌的大會堂二樓政府官方拍賣場，一場激烈的雅加達市中心商務用地爭奪戰正處於白熱化的階段。
在印度尼西亞，官方拍賣場每一次公開拍賣商務用地，實際上就成了東南亞富商們公開鬥財鬥勢的機會，在拍賣中，贏家一方麵可以獲得價值不菲的地皮；另一方麵，他們還可以借此機會，從一側麵向公眾展示他們強大的實力，從而帶動本公司股票指數的上升。因此，他們非常重視並熱衷於參加此類活動，而且一般均是老板帶著有關專家親自上陣，參加競爭。
當拍賣出現激烈競爭的時候，買家出於誌在必得和壓倒競爭對手的願望，競相叫價，會在頃刻間出現風雲突變，波詭雲譎，形勢急轉的情況，這就要求商家必須在瞬息之內作出決定，以確保自己的競爭優勢。
已經有兩年多未曾在花園酒店大拍賣場中露過麵的屠熙明，西裝革履、氣度非凡地親自出馬了。
落座之後，屠熙明一改平時沉默冷靜的風範，臉上露出誌在必得的微笑，頻頻向熟識的人們點頭致意，成為拍賣場中人們注視的焦點。
今天上市的地皮，拍賣開價為2億印尼盾，每次叫價為500萬盾。
屠熙明頻頻舉手，競相叫價，麵不改色地將地價直推至2億4500萬盾。
“2億5000萬。”拍賣場的另一邊響起一個自信的聲音。
屠熙明不禁回頭一看，見是幾度與自己合作的馬來西亞房地產大亨顧守中，而顧守中此時也正麵帶微笑，自信地注視著屠熙明。
“3億！”屠熙明輕輕一笑，舉手叫價。
“3億1500萬！”其他的開發商們不甘示弱，再次加入競爭。
“3億5500萬。”顧守中加大馬力，直追而上。
立刻，拍賣場上開始開始騷動，人們紛紛交頭接耳，想要看看究竟鹿死誰手。
這時，屠熙明悄悄地對身邊的副手耳語幾句，他的副手站起身來，走到顧守中的座位邊與之密談了幾句，於是顧守中不再叫價，退出競爭。
而此時，拍賣場風雲再起。香港地產大亨顧誌祥、新世界發展主席鄭裕彤等相繼加入叫價行列，與屠熙明展開了激烈的爭奪。當地價被抬到4億印尼盾時，全場啞然，這時的叫價已高出底價一倍，各方投資者開價已變得相當謹慎。
“4億7500萬！”屠熙明高舉右手，再次報價。
這時再也無人敢出麵跳價，於是拍賣官把手上的拍賣錘用力一敲，一錘定音，完成了此次拍賣。
於是，屠熙明快步走到遠處的顧守中麵前，兩手緊緊相握，四目相對，彼此會心一笑，屠熙明當即宣布：“此地是我和顧守中先生聯手所得。”
這塊地皮位於雅加達市的中心地帶，因其得天獨厚的地理優勢，成為發展商業展銷市場、興建大型國際性商品展覽館的理想場地。
正是運用這樣一唱一和的拍賣策略，屠熙明多年來一直在東南亞的地產拍賣中獨占鼇頭，奪得了許多具有重大投資價值的地皮，為在房地產投資的高效率、高產出奠定了基礎。
在瞬息萬變的商業戰場上，有誰能夠在波詭雲譎的複雜形勢中洞察先機，然後當機立斷，選擇最佳策略，以最小的代價，換取最大的利潤，誰就等於在競爭中獲得了克敵製勝的最好機遇，誰就能夠在風雲突變的時刻脫穎而出，擊敗敵手，取得成功。
屠熙明正是憑借著這種素質優勢，在拍賣過程中搶得先手，巧妙地利用攻守同盟的策略，力挫其他對手，獲得了最終的勝利。
慧眼識才，善用機遇
世界知識經濟的時代即將到來，要想在這一競爭激烈的時代浪潮中永遠立於不敗之地，對人才的有效利用便是不可忽視的了。對人才的運用，僅僅限於網羅是遠遠不夠的，重要的是不僅要善於識別其長處，而且要敢於大膽地使用，讓他們各盡其能，充分顯示自己的才華，這才是合理有效利用人才的最佳策略。
人才是企業的生命力
人才是企業的生命力，作為企業，人才隊伍一潭死水，固然不好，然而人才流動過頻，沒有穩定的隊伍，同樣是企業持續發展、做大做強的不利因素。對優秀人才千萬不要錯過，一旦發現就要下決心合理利用，否則機會就會與你失之交臂。破格選拔人才，發現潛在的優秀員工，是一個管理者必備的能力，隻有善於經常把那些好的人才放到不同的崗位去工作，才能為企業多作貢獻。
1981年底，“微軟”公司已經完全控製了PC機的操作係統，並在全體董事會上一致決定進軍應用軟件這個領域。同時，蓋茨還雄心勃勃地提出，他已決定把微軟公司變成為一個不僅僅開發軟件，而且還具有零售營銷能力的綜合性公司。他打算一邊從事軟件產品生產，一邊從事產品銷售，全麵投入市場競爭中去。
但是，與軟件程序的開發設計和生產相比，市場營銷更令蓋茨感到頭痛。因為從“微軟”公司目前的情況來看，在市場營銷方麵，找不出一個很懂得具體市場操作的營銷人員來。沒有營銷方麵的人才，“微軟”公司要想進入市場，無異天方夜譚；沒有營銷人才，“微軟”公司的“創收火山”也隻能是一座毫無生氣的死火山。
精明的蓋茨深知問題的症結，於是他四處打聽，八方網羅。最後，終於從肥皂大王尼多格拉公司挖來了一個大人物——後來在“微軟”公司專管營銷的副總裁——羅蘭德·漢森。
在公司的業務方麵，漢森可以說是一個完全的大外行。然而，數十年商場中摸爬滾打的經曆，使他對市場營銷有著極其豐富的知識和經驗。蓋茨任命漢森為公司營銷方麵的主管，負責“微軟”公司全部的廣告、公關和產品銷售業務，此外，他還需負責公司的對外宣傳以及形象設計。
上任伊始，漢森便為“微軟”公司帶來了一堂生動的營銷教學課，給這群隻懂軟件技術、不懂市場運作的軟件專家們進行了一次生動的市場品牌教育。從那以後，“微軟”公司所有不同類型的產品都打出了“微軟”品牌標誌。不久，在公司的大力投入和漢森的不懈努力下，“微軟”這一品牌在美國、歐洲以至全世界都成為了家喻戶曉的軟件名牌產品。這樣一來，市場銷路問題就得到了完滿的解決。
但是，隨著國內市場的日益擴大，海外市場的大力開發，新的人才矛盾又逐漸在公司內部暴露出來。
由於“微軟”公司的經營範圍日益增大，年近半百的公司第一任總裁吉姆斯·湯恩由於采用正規企業的傳統經營方式來進行企業管理，與當時“微軟”公司無拘無束、自由浪漫，又富於創造精神的輕鬆氣氛相比，湯恩那種古板的管理模式無疑不會受到歡迎。所以，在這種情形下，識時務的他便主動提出辭呈，要求辭去總裁的職務，以便讓位於更年輕的、具有創新意識的人才來擔當重任。
但上哪裏去尋找合適的接替人選呢？蓋茨絞盡腦汁、費盡心機，最終他想到了坦迪電腦公司的總裁謝利，找到他並直截了當要求他到“微軟”公司擔任總裁的職務。
謝利剛一上任，就在董事會的支持下，對“微軟”公司的人事工作進行了一番大刀闊斧的調整。首先，他在任人唯賢的方針下，將鮑爾默提升為負責市場業務的副總裁；然後，他又更換了辦公用品供應商，為公司削減了20％的日常開支費用。在謝利的管理下，“微軟”公司又開始踏上了一個飛速發展的新時期。
就這樣，比爾·蓋茨正日益將“微軟”公司創業之初“敢在同行業的各項產品開發中做第一個吃螃蟹的人”的誓言，變成現實。而漢森和謝利在“微軟”公司向正規化國際化大公司發展的道路上，做出了功不可沒的貢獻。
在知識經濟的年代，競爭的實質就是人才的競爭，有誰發現並合理地利用了人才，誰就會依靠這些人才發現並掌握新的機會，也就會在競爭中立於不敗之地。比爾·蓋茨當然深知其中的真諦，因此，他以自己所獨具的“黃金眼”識別並建立起了一套合理的人才使用機製，這使得他的“微軟”公司在本行業的各項競爭中都能獨占鼇頭，獲取領先優勢。
1983年，為了盡快開發出具有圖形界麵功能的新型軟件，更大範圍內占領應用軟件的市場，“微軟”公司開始了“視窗”軟件的開發研製項目，並宣布在1984年底之前投放市場。
但不同以往的是，這個項目的開發研製出人意料地緩慢。直到1984年8月，“視窗”軟件還沒有開發研製出來，更不必說投放市場了。為此，媒體以譏諷的口吻將“泡泡軟件”的頭銜“贈給”了“視窗”項目。
正在這種進退維穀的情況下，經過了一番細致深入的調查與研究，謝利發現了問題存在的內在根源，他立即開始著手解決問題：除去繼續技術上的攻關以外，他還將開發“視窗”的項目組分成幾個部分，指定專人負責各自的業務；另外，他又更換了“視窗”的產品經理；在此基礎上，他把程序設計的高手康森調入研究小組，負責圖形界麵的具體設計工作：當具體工作進入正規之後，蓋茨則可將全部精銳力量投入研究“視窗”的總體框架之中。
經過謝利的這樣一番布置之後，經過不長的一段時間，“視窗”的開發與研製進入了最後的收尾階段，很快，蓋茨欣喜若狂地得知，“視窗”已經可以投放市場了。
1989年末，經過各部門的齊心合力，“微軟”公司向世界推出“視窗”1．0版，隨後緊接著便是“視窗”3．0版等係列產品。
不要忘掉人才投資
曾有很多民營企業老總總結過由於人才問題上的短見行為給企業發展帶來的危害。
世界著名大公司往往具有高瞻遠矚的人才觀，著名的美國惠普公司就是這樣。
美國惠普電子儀器公司在吸收人才、智力投資方麵，曆來具有高瞻遠矚、大刀闊斧的特點。他們同斯坦福大學有協議，公司的技術幹部、管理幹部可在業餘時間到大學有關專業旁聽，以進行知識更新。他們規定，公司的幾萬名職工，每周必須至少拿出20小時學習業務知識。每年，惠普公司有25％的職工可參加各種培訓班學習、深造。培養人才所花的資金占公司總銷售額的1／10，所花的人力占公司人力的1／10。這個公司還有專職研究人員700餘人。
關於企業與人才的關係，惠普公司有兩個有趣的公式。一個公式是：人才--003d資本 知識--003d財富。惠普公司的人才指導思想，可表現在如下一係列結論中：人才就是資本；知識就是財富；人才是知識的載體，知識是人才的內涵；知識是企業的無形財富，人才是企業無法估量的資本，等等。
他們認識到，當今的時代是信息時代。電子儀器公司不同於傳統工業，是應用最新科學技術最多最快的工業部門。這樣的企業對知識的渴求，遠遠大於其他企業。他們深深懂得，隻有知識密集型企業，才能在激烈競爭中處於積極主動地位，隻有通過人才競爭，知識才可以發揮作用，產生威力。
用惠普公司經理的語言講就是，“本公司發展的主要經驗之一，是尋求最佳人選”。正是這種指導思想，才使得惠普公司在幾十年時間裏有長足的發展。當年，它僅僅是一個不起眼的小作坊，隻有7名職工，538元資本，以一個私人汽車庫作車間。這就是惠普公司的另一個有趣的公式的來曆：博士 汽車庫--003d公司。
博士、汽車庫，這是兩個懸殊的條件對比，然而也是一種發人深思的對比。上世紀30年代，斯坦福大學有一位頗有遠見的教授叫特曼，他為自己的博士研究生休利特、帕卡德等指出一條成才方向——把自己培養成“企業家型”人才。他借給他們一筆“資金”作創業原始資本，又找了一個“廠房”——這就是前麵所說的惠普公司的538元資本和那個汽車庫。教授還為學生確定了一個具有廣闊前途的產品方向——生產電子管高頻振蕩器。到了60年代後期，美國從工業社會向信息社會過渡，惠普公司的產品方向，及辦企業的指導思想，被證明是極有預見性的。到了70年代，它遍布全球，已有40個分公司、200個銷售服務點、7萬多職工、5000餘種產品、近50億銷售額，成為一個國際性的大企業。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>