1995年，帕瑪拉特與天津農墾集團公司合資在津組建了帕瑪拉特(天津)乳品有限公司，注冊資金1200萬美元，總投資1500萬美元。
1996年，帕瑪拉特與肇東乳品廠合資，總投資近1000萬美元的帕瑪拉特（肇東）乳品有限公司成立。
1999年，帕瑪拉特依靠利樂枕一度成為上海高端乳品市場的老大。
2001年7月，帕瑪拉特和南京奶業集團合資建立南京帕瑪拉特乳品公司，投資總額約為7000萬元人民幣。
2001年9月，帕瑪拉特與伊利簽訂了為期5年的租借合同，以每年100萬人民幣的租金，將肇東工廠租給了伊利，不再生產帕瑪拉特的產品。
2002年，60歲的帕瑪拉特中國公司總經理顏紹瑾，被帕瑪拉特亞太區總部，以到了退休年齡為由更換。曾經負責帕瑪拉特南京公司籌建的艾倫接替顏紹瑾。
2003年4月，帕瑪拉特在南京的合資公司因為經營不善托管給南京奶業集團，雙方定下“三年協議”。
2003年5月20日，帕瑪拉特在《北京青年報》上發表聲明，表示對在中國的發展充滿信心。同月，帕瑪拉特為帕瑪拉特(天津)乳品有限公司增資600萬美元，用於開發“西西裏風朗紅橙”和“冰風茶”兩種歐洲口味的產品。
2003年12月，帕瑪拉特意大利總部驚爆財政醜聞，隨即，意大利乳業巨頭帕瑪拉特進入破產保護申請階段。
2004年8月，帕瑪拉特(天津)乳品有限公司停產，市場上已難見到帕瑪拉特產品。
2005年8月，帕瑪拉特將65%的股權最終以1美元的象征性價格正式轉讓給南京奶業集團旗下的南京衛崗乳業有限公司。
2005年10月，天津農墾集團與香港和寶國際控股有限公司達成了重組帕瑪拉特（天津）乳品有限公司的協議：和寶國際出資5500萬元人民幣收購帕瑪拉特(天津)乳品有限公司70%的股權，並將其更名為蓓蕾(天津)乳業公司。帕瑪拉特完成在中國的轉身。
【後續觀察】華麗的轉身
2003年，帕瑪拉特本部出現財務醜聞風波，但因為這個企業涉及當地3000多家農場、5萬多職工——占據了當地產業工人半數以上——意大利政府不得不出麵來挽救這個品牌，號召人們繼續購買帕瑪拉特的東西，還派出了部長級別的危機處理專家邦迪來主持帕瑪拉特的重組。帕瑪拉特得以繼續生存。
2005年12月16日，帕瑪拉特係列產品上市新聞發布會在天津農墾集團總公司舉行。天津市農墾集團總公司與外方共同投資近億元，在原帕瑪拉特(天津)乳品有限公司的基礎上組建蓓蕾(天津)乳業有限公司，成為中國唯一指定帕瑪拉特品牌的生產商。
當年年底，帕瑪拉特牛奶係列、酸奶係列、果汁係列等三大係列的38種產品便在天津市場全麵鋪開——在撤離中國近兩年後，這個國際知名乳業品牌正式宣告重回中國市場。
重返的理由再簡單不過：對這個全球最大的奶品消費潛在市場，誰都不想真正放棄。“對中國這樣一個大市場，誰都想進入，從中分得一杯羹。不拿下中國市場，就無從談起攻下亞洲市場，不占領亞洲市場，就談不上做全球市場。”一位業內專家如是說。
在他看來，帕瑪拉特此前的離開隻是一種戰略上的撤退。“對明確以追求贏利為目的的外資企業來說，虧本生意他們是不會做的。當時因為處於中國奶業的整合時期和市場秩序整頓時期，外資很難贏利，暫時退出不失為明智之舉。”這位專家指出，帕瑪拉特等外資巨頭所打的“算盤”是，以退為守，退而坐山觀虎鬥，當中國奶業整合得差不多的時候，或市場培育得差不多的時候，再卷土重來，殺一個“回馬槍”。
但從目前的跡象看，帕瑪拉特的算盤並不太如意。按照原定計劃，繼天津之後，帕瑪拉特奶品將相繼進入北京、上海等地，在兩到三年時間內逐漸鋪向全國。現實情況卻是，直到2006年的9月份，北京才開始看見帕瑪拉特的身影，而且僅在部分超市，產品也隻有酸奶一個係列。
雖然帕瑪拉特在消費者中仍有一部分影響，但在品牌爭奪激烈的乳製品冷櫃裏，既沒有顯眼海報宣傳又沒有單獨堆頭的帕瑪拉特在人氣上還是稍遜一籌。帕瑪拉特在廣告宣傳方麵仍是缺乏大動作。
2006年底，聽到帕瑪拉特又回到國內市場的消息後，一位老顧客本想“回味”一下這個老品牌，卻撲了個空。“方莊附近的好幾家大超市我都去了，什麽家樂福、美廉美、物美，愣是沒有，問乳製品區的促銷員，都表示沒聽說這事兒。”她納悶地對記者說，如果不是同事確實在超市看到了帕瑪拉特的產品，她很難相信這個源自意大利的品牌真的已經重返中國市場。渠道不足的老問題依然存在。
帕瑪拉特還必須正視比10年前更嚴峻的競爭格局。外資乳業陸續退出中國市場，恰好是在中國乳業高速發展的2000～2004年間，那段時間，伊利、蒙牛等國產乳製品企業已經快速發展起來。尤其是給了發展速度一日千裏的競爭對手蒙牛兩年的成長期，再想打敗它就更是難於上青天了。退出中國以前，外資品牌還能在消費者麵前保持高端形象，但隨著國內乳企紛紛推出高端產品，如蒙牛特侖蘇等，外資的這種優勢也就不複存在。
【四方聲音】跨國公司和中國乳業的博弈魚龍混雜的乳業市場讓跨國公司領略了中國市場的複雜多變，無奈之下有些企業退出競爭是必然的。其中的症結是跨國公司難以在中國建設屬於自己的低成本奶源基地，跨國公司的優勢大多是占有低成本的國際奶粉資源。
如今的競爭已經發生了質的變化，大家不會再針對同樣的市場進行你死我活的競爭，競爭的形態已經轉為互補性競爭。顯然，跨國公司用自己的劣勢和國內企業的優勢競爭，結局一定是失敗。如果跨國公司將自己的優勢和國內企業的優勢形成互補競爭呢？相信情況會大不一樣。
如果跨國公司在策略性淡出液奶市場的同時低姿態和國內大型奶粉企業合作，利用國際奶粉資源優勢戰略聯盟，將國外低成本的奶粉資源引進國內市場，就必將推動中國奶粉市場的洗牌。這樣，這些已經擁有大量優質奶源的國內奶粉企業完全可以騰出高質量的奶源和跨國公司的品牌、技術進行戰略合作，進而推動液奶洗牌的時間日程，那麽跨國公司就可以完成它在中國乳業市場地位的鞏固。
若如此，參與奶粉洗牌和液奶洗牌的跨國公司就有機會在國內取得市場、成本和品牌的三贏局勢；當然，對於國內的奶粉企業來說，這也是一個進一步做強做大的良好機遇。
（節選自《誰可以推動中國乳業洗牌——跨國公司與中國乳業的博弈》一文，引自“全球品牌網”，作者不詳。）惠而浦：美洲虎為何敗於華南虎 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>