而且，柳傳誌對史玉柱的廣告方式也十分不讚同。因為當時巨人在香港賣樓花的廣告，還是“巨人手拉手”的模式，馬克思作為思想巨人，拿破侖作為軍事巨人，孫中山作為政治巨人，都上了報紙廣告的版麵。最後，經濟巨人確定為“巨人大廈”，而且承諾如果3年不回本，不能拿到180%的回報，巨人就會賠款多少錢給投資者。
總之，當時巨人大廈地基未穩，似有搖搖欲墜之勢。
虎頭蛇尾
巨人集團，此時已是國內最有名氣的高科技企業，而且計劃在1995年上市融資，再加上公司向公眾提供了一份無風險保證，寫明“零風險、高回報”的承諾，並由中國人民保險公司提供100%的回報保險和本金保險，由珠海市對外經濟律師事務所進行常年法律公證。
這些承諾的誘人和“穩妥”，以及香港特定的經濟環境，令巨人大廈的樓花在香港銷售情況十分火爆，居然被炒到每平米1萬多港元。盡管如此，史玉柱手中的資金還是不足以承擔巨人大廈的建造費用。
為了解決巨人大廈的資金問題，除保健品之外，史玉柱還瞄準了藥品市場。巨人投入將近3億元資金收購藥廠。當時這些藥廠的收購價格相對較低，50萬元就可以購買。買下之後，股權還沒過戶，就開始了藥品的生產，比如治療感冒的、治療高血壓的藥品，還有治胃病的等。
另外，在保健品方麵，除了腦黃金，還有巨人補鈣，利用的是鯊魚的軟骨磨成的粉狀物，命名為巨鯊軟骨，加上另外十幾個，有巨人吃飯香、巨人銀杏、巨人肝黃金、巨人養胃、胡蘿卜素、腦黃金奶粉等，令人眼花繚亂。
事實上，這些舉措非但不能讓史玉柱快速聚攏資金，反而進一步分散了資金。
史玉柱躊躇滿誌，並全情投入到“百億計劃”的實施當中。他樂觀地估計，單是巨人大廈建成後，價值就可達48億元。
他非常熱衷製定宏偉的收入目標，對任何一個時間都定了一個目標。史玉柱覺得，企業分不同的種類：第一種是安定型的；第二種是追求短期效益的；第三種是追求長期效益的；而第四種，則既追求長期利潤又追求規模效應和社會效益。
他把自己的企業定位在第四種類型，希望巨人每年都能邁出一大步，上一個新台階。除了“百億計劃”的大政方針，他還製定了具體的行動綱領，稱為“三級火箭”。
第一級火箭，是巨人集團在第一年的發展規劃，包括對腦黃金進行市場推廣測試，並鍛煉、培訓巨人的領導班子和員工。通過這種方式，保證巨人從電腦行業向保健品行業轉型。
第二級火箭，指的是在第二年，巨人將實施規模化發展戰略，持續擴大產品和市場營銷規模。他把速度擺在頭等重要的位置，而且要求保健品產品線的規模要盡量達到寶潔公司那樣大而全麵的分支機構標準。
第三級火箭，是第三年的發展規劃。史玉柱計劃巨人在未來要實現“沒有工廠的實業，沒有店鋪的商業”這種運作模式，規範和完善第二級計劃體係，然後進入連鎖經營和資源領域。
通過這些步驟，史玉柱希望能把巨人打造成世界500強之一的寶潔公司那樣的品牌經營巨頭，即把生產交給其他企業做代工，而巨人聚焦在品牌經營上。連鎖和傳銷兩種方式的渠道建設，被定為主導的網絡。
遺憾的是，史玉柱和他的團隊都沒有意識到巨人的目標製定得不切實際。他把所有產業聚攏在一起去打廣告，而不注重細節，知名度是有了，但在宣傳產品方麵並不成功。他沉迷於此，對形式的在乎超出了對本質的重視，其實是想打出一個氣勢，可沒想到招致了廣告宣傳的失敗，對賣產品沒起到實際作用。
為了支持百億計劃的順利實施，史玉柱開始在巨人改製方麵下了大功夫，成立了8大事業部進行獨立核算，由4個健康事業部、3個藥品事業部和1個生產製造部組成。在電腦方麵，運作形式主要是內部股份製，成立了獨立的法人公司，為的是有利於技術人員對內部技術權益的享有。
至1995年10月，巨人旗下子公司從38個一躍發展為180個，員工隊伍也急劇膨脹，從200人擴大到2000人。全體管理人員實現了競爭上崗，而且總部向各大子公司派遣監察審計和財務雙總監，直接對公司總部負責，兩者又各自獨立，互相監督。另外，還成立了幹部學院，讓780名管理人員到南京海軍學院進行為期一周的軍訓。
在營銷網絡方麵，巨人聯合全國50多萬個商場，100多個配套廠和17個正規工廠，24小時晝夜不停地運轉。分公司召集了200多名財務人員加班加點為買家辦理提貨手續，倉儲運輸部門由100輛貨車組成，一時間，車如流水馬如龍，浩浩蕩蕩。
在實施百億計劃的過程中，史玉柱並沒有忘記巨人賴以起家的計算機產業。在他心裏，計算機產業仍占有最重要的位置。他從1995年8月開始調整了產品結構，確定以後把軟件作為主打產品，逐漸從硬件市場退出來。他下了很大決心方才確定了這個方向。
當時，中國計算機產業處於低潮，史玉柱覺得，要從低潮過渡到高潮，需要在中文軟件上下功夫。要想發揮中國民族計算機企業的優勢，必須先占領國內中文軟件市場。這需要嚴格的管理做支撐，而管理正是中國企業所缺少的。
國外企業十分注重管理，巨人需要取經，積極向國外學習。史玉柱感到，中文軟件的麵很廣，不僅包括文字處理，還包括商用軟件、教育軟件等。他要求公司在各個方麵都推出創新型產品，創造出新的需求，把中國計算機行業從低穀中挽救出來。
以這些想法為基礎，史玉柱組成10個電腦事業部，全麵開發軟件，包括管理軟件、會計軟件，以及漢字識別。
在漢字識別方麵，巨人為後來的文字識別係統做出了一定貢獻。現在手機的手寫識別的成功，也有巨人的功勞在其中。
當時，中國大部分民營企業都是搞電腦倒賣，真正在研發方麵有投入的寥寥無幾。巨人投入研發，把識別率從百分之二三十提高到百分之七八十的水平，為以後的產品開發奠定了基礎。
隻是，這一切舉措都未能阻擋住巨人的頹勢。廣告費用耗資巨大，效果卻幾乎沒有，產品的銷售形勢一落千丈，跌入穀底。為了扭轉局麵，史玉柱在10月2日宣布發動“秋季戰役”，但已經沒有實力造成三大戰役時的聲勢和規模。在眾人的共同努力下，銷售情況有所好轉，可並沒有進入下一輪高潮。
年末歲尾，產品銷售形勢依然不容樂觀，財務狀況吃緊。史玉柱宣布公司進入緊急狀態，需成立法律事業部，而且把一批不得力的省級經理撤掉。
“秋季戰役”的黯然落幕，使巨人麵臨著前所未有的財務惡化局麵。這場戰役沒能挽救史玉柱的“百億計劃”，也預示著巨人的“滑鐵盧”即將到來。
巨不肥
巨人大廈在建的這一時期，史玉柱陸續推出健腦、減肥、強腎、醒目、開胃等12個品種。上百家報紙的整版廣告，刮起了一陣巨人旋風，雖完成了15億元的市場訂貨量，但也由於多點開花的多元化戰略而加大了公司的風險。
巨人盲目擴張的勢頭並沒有得到有效遏製，因為史玉柱還沒有徹底“醒悟”。
1997年，步步高電子公司老總段永平對他說，做企業就像高台跳水，若想安全，動作不能太多。而史玉柱不知是由於急切地想為巨人大廈的建設籌集資金，還是聽從了珠海市政府“甩開膀子大幹，不要怕犯錯誤”的鼓勵，總之，他已沒有耐心用心聽取同行的勸告。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>