經營企業就是經營人。
唐之信深知人對企業的重要性。據實而論，潤禾員工早已習慣了“終身製”的薪酬製度，在日薄西山的敗局上依然如此。
收購後，唐之信團隊所麵臨的第一個問題就是員工薪酬製度。
連日以來，唐之信走訪了集團最基層的員工，最後得出結論，薪酬製度可以進行折中的變更。然後，他又找王東陽去商量，王東陽也有此福
最後，兩人一致決定，在保留原有的薪酬製度的基礎上。導入優勝劣汰的考核機製，放開晉升通道，資曆和能力之間，能力有先。
再之後，他們又征求詹麗娟、劉淳的意見，詹麗娟表示同意，劉淳則建議，先處理員工的裁汰問題，最後再定薪酬。
據劉淳了解，在“終生製”的薪酬製度下，潤禾集團機構臃腫，人脈關係盤根錯節。簡化組織結構是當前首要之事。
王東陽則反駁，剛接手團隊，對各種人脈關係沒有摸清之前，先不要大動幹戈。劉淳也反駁，等誘饒薪酬製度製定出來，再簡化組織會更難。現在簡化組織結構正是機會。
唐之信問：“現在戰略是清晰的，如果我們著手簡化組織結構，需要裁員多少？”
劉淳：“百分之四十左右。”
唐之信驚訝：“百分之四十？”
劉淳點零頭，：“是的。根據我的調研，發現一個職位竟然有兩到三個人同時占有，人浮於事。另外，親戚帶親戚，企業內部盛行圈子文化。有些時候，部門經理還不如一個老員工，原因就在於這個老員工在親戚裏輩分兒高。七算八算下來，真正能用的員工不到一半。看來這潤禾集團虧損是有原因的啊。”
唐之信：“那員工福利怎麽樣？”
劉淳翻了翻手上的資料，：“薪酬倒是不錯，處於半吃大鍋飯的那種。表麵上有績效考核，實際上績效考核所得到的工資，還沒有工資一半高。考核走的是形式。”
唐之信：“那也就是。如果要改革，必須先打破這種利益均衡，重現建立一套利益機製？”
劉淳回答：“是的，如果現在不改革，企業那些臃員所帶來的的成本，就能把企業拖死。之前，潤禾集團成本高於不下原因之一就是因為這個。”
唐之信：“還有什麽原因？”
劉淳：“營銷渠道的問題。潤禾集團手裏有幾個品牌，巔峰時期，他們對於下遊的經銷商和終蛾的條件很苛刻。現在的經銷商和終蛾一般不怎麽經營他們的服裝。組織結構簡化和構建營銷體係是目前的關鍵。我想先從結構簡化入手。”
唐之信問：“有什麽方案嗎？”
劉淳拿出一份資料，：“昨晚上連夜起草的。主要有四點，第一，總部承擔信息和資源的功能，按照不同服裝品類劃分為單獨核算的事業部，自負盈虧。第二，原有設計團隊、產品經理與事業部無縫對接。第三，每個地區都開設分支分支公司，分支公司管理當地直營店和加藐，直營和加盟比例是15:5。當地直營店和加藐由分支公司和事業部雙重管理。分支公司負責管理日常運營，事業部考核服裝品類銷售業績。第四，從原材料開始，沿著供應鏈、產品鏈和營銷鏈，設置部門，配置人員。”
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