劉淳笑了笑問：“圈子的本質是什麽？”
原木一郎思考一下，回答：“是交換。”然後，恍然大悟，拍了一下腦袋，：“對呀。打亂他們的崗位任職，就等於消除了他們的利益交換基礎，這種圈子自然而然就不存在了。。。。。。那圈子的第二收入呢？有些生意，他們還是掙錢的。”
劉淳：“那就更簡單了。利益交換總大於他們一塊做生意的利潤，不交換，誰還能看上那點兒利益。當然，咱們不是被動的等待。對了，你們提倡加班嗎？”
原木一郎有些尷尬，他深知，在東國加班是常事兒。但在R國，他們更喜歡工作和生活分開，號稱工作時努力工作，生活時開心生活。並購之後，要尊重當地的文化和風俗習慣，這個無可厚非。如果強行打破這種約定俗成的習慣，可能會遭到大部分員工的反對，也會因醇致企業改革失敗。他作為董事會成員兼任首席執行官，有責任提醒他們注意這種文化整合可能麵臨的問題。
原木一郎就把這種文化差異向與會者做了簡要的介紹。
唐之信沒有同意，但也沒有反駁。他繞開這個話題，把注意力引向了好企業的評價標準上。他問原木：“好企業的標準是什麽？”
原木一郎想了想，：“大概是戰略高瞻遠矚，組織有效率，關愛員工，還有就是社會責任。”
唐之信又進一步問：“按你的評價標準，世界上有哪家好公司是不一樣的嗎？”
原木：“好的公司都是一個樣兒，壞公司各有各的樣兒。你是指？”
唐之信：“並購中的文化整合到底在整合什麽？我想，應該不是企業與企業的文化差異，而是‘高效率’理念對‘低效率’理念的整合。企業之所以在競爭中落敗，主要原因來源於效率低下。造成效率低下的原因首先是低效率理念。業務流程梳理完成之後，會把外部市場競爭的壓力引入到企業內部。這種競爭的壓力會引導我們的員工進行更高效率的公司。而更高效率的工作，除了既定工作時間上的高質量的工作外，自然而然會延長工作的長度。兩者加在一塊兒，才是企業效率的來源。也是企業競爭力的主要來源。任何創意、戰略和戰略執行，必須在這種高效率的基礎之上，才能讓企業走上快速的發展通道。這不是加班與不加班的問題，而是人性中取勝與落敗的問題。公司裏，有誰願意在自己擅長的領域裏輸給對方嗎？在對手可以看得見的情況下。”
與會所與人都頻頻點頭，表示讚同。
唐之信繼續：“企業要改革，必須從效率入手。以業務流程為牽引，以工作任務和考核為抓手，以提高企業效率為核心。圈子文化就會不攻自破。我借一句話男孩兒追女孩兒的一名言——如果你占有了她的時間，就等於占有了她的思想。員工依然。在這種高效率的工作環境下，他們逐漸的就會對企業產生歸屬感，把企業當成他唯一的收入來源和風險保障。在這個基礎上，我們再組織所有員工，群策群力，起草一個《潤禾基本法》，確定企業管理權力的來源。除了各環節的管理層之外，不得任何人幹預。讓每個員工擁有判斷是非的依據和能力。”
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