但凡接觸過一點EMBA知識的，都知道一句話：戰略的基礎是確定什麽被看做是公司的資源。
因此，這裏麵涉及到一個問題——什麽是企業裏的資源？
原材料是資源、人力是資源、資金是資源、關係是資源、知識是資源、技術是資源、行業影響力是資源、位置可能是資源、空間也可能是資源、甚至管理能力和學習能力都可以被看做是資源；
對資源的認知越深，調配能力越合理，企業的戰略製定就越合理，未來的競爭力可能就越強。
因此，從資源的角度來看，不管大與小，BOSS的基本任務主要有三個：
第一、確定在自己公司，什麽是資源，以及什麽是核心資源。
第二、把現有的資源充分利用好，並以核心資源為基礎，做出最優置配方案；
第三、不斷地為公司尋找新的資源，嚐試將其逐漸演化為又一個核心資源；
當然……在不同的時間，這三件事的優先級別是不一樣的；
現在的鑄投商貿，無論是人力也好，資金也罷，甚至社會關係和行業影響力，在外人看來，都是妥妥的資源大咖，每一個板塊的資源都是別的企業夢寐以求的；
但是楊鑄非常清楚，在未來風雲激變的二十年裏，這些都不足為憑，如果真的膚淺地將其作為核心資源去製定長遠性的戰略置配，那麽未來怎麽死的都不知道——後世的金立、旭日升、太子奶、田七牙膏、飄影、好迪等等知名品牌的消沉，在很大程度上都與核心資源錯配有關；甚至南孚電池也曾因為這將政府關係列為核心資源的原因，導致三度賣身外資，足足流浪了11年才“回家”（與南孚類似的還有金絲猴、銀鷺等品牌）
因此，在楊鑄心裏，鑄投商貿目前為止的核心資源隻有兩個：鑄投商貿的商譽，以及自己的“商業洞見性”。
兩者互為裏表，相互促進，並實現互生性配置——用直白點的話來說，就是自己不斷利用著自己多出來的20年經驗，不斷尋找和切入一個個有著重要商業價值和社會價值的賽道，在把它打造成一個具有主導權和心智影響力的平台之餘，不斷為鑄投商貿積累商譽；反過來，正是因為鑄投商貿有著越來越良好的商譽和社會影響力，自己切入各個賽道之時，遇到的阻力也越來越小，成本越來越低。
而很不幸，在這貨的心裏，當鑄投商貿的業務範疇已經遍布整個國內，並且獲得預期中的效果的那一分鍾起，政府關係對他來說，別說核心資源了，其優先性甚至還排在“人力”、“資金”、“技術”、“空間”的後麵，頂多算是A類資源裏吊車尾的那一類——當然，並不是說政府關係不重要，而是出於某些考慮，他必須盡量擺脫這一塊對鑄投商貿的影響力，讓其保持在一個正向奔赴的狀態即可。
之所以會有如此“悖逆於華夏國情”的想法，那是因為多出來的20年經驗告訴他……企業如果想要基業長青，尤其是一個大型企業要想基業長青，就不能太依靠於外部助力。
在很長一段時間內，國內的企業，尤其是北方的那麽多企業之所以如此看重政府關係，除了一些廣為人知的原因外，更多的其實是這些企業不知道市場未來的路該朝哪裏走，怎麽走；因此隻能采取依附的辦法來降低運營風險——畢竟，一直在2013年以前，國內大部分領域的企業其實都處於模仿和摸索階段。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>