要知道，此刻的鑄投商貿在O2O業務、本地生活服務、冷鏈物流配送、現代化倉儲、大數據這幾個賽道上，擁有著絕對的龍頭地位；而食品加工產業鏈、農產品供給、中小企業金融這幾個板塊的實力，也絕對排的進同領域TOP10；其資源的豐沛程度和綜合實力之強悍，絕對已經向部分央企看齊！
而坐擁著近3000萬的活躍會員、逼近2500家的門店、2.6萬家餐飲合作商、1.2萬家品牌合作商、7000多家合作生產製造商的鑄投商貿各事業部這一年在幹嘛呢？
除了優化、優化、再優化自己垂直領域的業務外，再也沒有其它主動性動作——就連年初列為戰略重點的純電商籌辦項目，也隻是按照楊鑄給出來的建議, 在原本劃定的框架內，在各地持續開展雙層PPP模式的合作項目而已。
按理來說，各部門持續優化自己的垂直業務沒有任何毛病，畢竟戰略的製定，是掌舵人的工作；
但問題是……以鑄投商貿現在的體量和業務縱深度，這家公司已經是妥妥的大型集團公司規模啊！
以這種程度的企業規模來講，當鑄投商貿成立各個事業部之日起，這些事業部從本質上來講, 就是鑄投商貿的子公司——就算是當初由於楊鑄不放心各個事業部老總的業務水平，收回了一些權力，但你作為事業部的老大，該自覺承擔起的責任還是得承擔起來。
其中，如何擴大現有的資源優勢，通過種種手段去搶占細分賽道的生態位就是這些高管們需要考慮的事情——以鑄投商貿的企業文化和去中心化管理機製，這份責任甚至連中層管理人員都脫不了幹係！
就拿直屬於萬清漪的投資中心來說，已經向超過5000家中小企業提供低息貸款，並且成功注資700多家製造企業的他們，下一步應該想著如何利用這種行業集群效益，就零食、深加工肉類食品等十幾個細分領域向上級部門提出製定全新行業標準的申請，用以提升自己的行業生態位之餘，順便新造幾柄趁手的武器。
就拿惠選坊來說，如果在它們興起之前, 聯合一票商家的鑄投商貿就成功申請零食類的全新行業標準，它們怎麽可能還能靠著那些低價零食來引流, 那不是找死麽？
不過很可惜, 現在時機已過，現在的鑄投商貿就算想要去申請諸如膨化零食之類的行業標準，也很難通過了——人家惠選坊的一票子暢銷零食品牌在那放著，在沒有暴雷之前，出於種種考慮，上麵不可能隻聽你的一家之言。
想想看，連萬清漪的直屬部門都出現了這種錯失良機的重大失誤，更何況其餘的事業部？
總之，有一個算一個，鑄投商貿所有的部門裏，除了這兩個月出於競爭的需要，本地生活服務事業部和物流事業部被迫搞出了一些與搶占細分領域生態位的動作外，其餘的都是在那按部就班地“混日子”。
這還不是最讓她尷尬的。
所謂沒有對比就沒有傷害，最讓她難堪的是……自家情郎麾下還有一家名為鑄投國貿的公司。
這家公司楊鑄投入的心血遠比鑄投商貿少的多，甚至在很長一段時間裏，都是一種“任爾自生自滅”的態度，但人家在全球業務遍地開花之餘，在搶占各式各樣生態位的方麵，可比她們強太多了——雖然對方的手段讓她有些不太接受，但如果單論主動性方麵, 鑄投商貿的確全麵落於下風。
………………
見到萬清漪臉上的表情不是很自然，宮烈微微一笑, 繼續說道：“強者信奉的第三個原則——【承擔之道】。”
“相信以萬助理的身份地位，平日裏接觸的人裏不乏有能夠被稱之為強者的人物——你是不是基本上聽不見他們在抱怨什麽？” 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>