不言而喻，戰略轉型的成功，離不開資源、能力的匹配和可轉移性。換言之，如果無法匹配和轉移，再豐富的資源、再突出的核心競爭力，也無法保證轉型成功。
一、轉移矩陣說明
我們曾總結出，企業所占用的資源可分解為：人力資源、財務資金資源（部分已轉化為設備廠房等物化資源）、信息資源（網絡平台等支持工具）、技術資源（技術工藝等知識產權）和市場資源（企業品牌和客戶渠道等）。
不能看出，按資源的可轉移度劃分，由高到低的一般排序應當是：
第一是財金資源：流動資產（含金融資產）、特別是現金儲備的通用性最強；
第二是人力資源：人具有一定的可塑性與學習性，但轉行跨度較大時有相當障礙；
第三是信息資源：網絡平台的改造有相當難度，商業模式、業務流程及管理體製須係統轉換；
第四是市場資源：原行業的客戶渠道可能幫不上什麽忙，品牌延伸的風險較大；
第五是技術資源：跨行業的知識工藝幾乎沒有什麽價值，圖紙、專利可能成為負擔；
第六是物化資源：廠房、設備的行業專用性很強，跨行業幾乎就是廢鐵一堆。
在此基礎上，我們提煉出“資源與能力轉移矩陣”，有助於判斷企業戰略轉型的成功概率如何。
矩陣的橫軸表示資源豐裕度，指企業占有資源的實際擁有量；縱軸表示資源的可轉移性，它表示資源向其它業務領域延伸、擴張或複製的成功概率。
從該矩陣出發，可將企業資源劃分為以下幾類：
一是固化資源。處於矩陣的右下方，說明雖然資源擁有量較高，但可轉移性很差。
二是活力資源，處於矩陣右上角，說明資源豐富且可轉移性高。
三是稀缺資源，在矩陣左上方，資源可轉移性高，但是非常稀缺。
不同資源的可轉移性高低不同，而企業對各類資源的占有豐裕度也不同。顯然，如果企業的可轉移性資源占有量少、固化資源擁有量大，那麽戰略轉型的難度就相當大了。反之，戰略轉型的成功概率就相對較高。
二、轉移矩陣應用
（一）中國樂凱公司的戰略轉型
先讓我們看一下前膠卷巨頭樂凱公司的轉型之路。
曾與柯達短暫“聯姻”的中國樂凱，當年也將數碼產品作為戰略轉型的主攻方向。但此時全球市場格局已定，數碼核心技術基本掌握在日本、美國企業手上。
2005年，在嚐試數碼相機、MP3等消費產品未果後，樂凱下定決心轉向光學薄膜等新材料領域，投資建設國內第一條TAC光學薄膜生產線，率先進軍平板顯示上遊的關鍵材料領域，成為TAC膜全球僅有的五家生產企業之一。第二年，樂凱在合肥開工建設我國第一個光學級聚酯薄膜基地。
2007年底，樂凱製定出中長期的轉型規劃，提出“專注於塗膜層技術項目的建設和運營，並在未來三五年內，實現非感光材料產品銷售收入占50%”。
2011年3月，樂凱新材料公司正式投產。國內高速列車車票基紙均由這家企業生產，年產能達到1000噸，產品性能居世界領先水平。同年9月，樂凱整體並入中國航天科技集團，其光學薄膜業務恰恰是吸引中航集團的亮點。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>