2009年7月16日，《ZH日報》報載：
昨日，開發區舉行ZH港務集團有限公司（以下簡稱港務集團）移交儀式，標誌著該公司及其下屬企業劃歸開發區管委會統一管理。
為貫徹落實《珠江三角洲地區改革發展規劃綱要》，更好地推動港口發展，更好地為建設世界級石油化工產業基地服務，市委、市政府將港務集團及其下屬企業劃歸開發區管委會統一管理。該公司的移交，有利於港區與開發區在總體規劃、基礎設施、招商引資和資源配置上融為一體，有利於港口更好地服務開發區經濟社會的發展。
看似平常的一篇新聞，卻與一年前的戰略整合計劃南轅北轍，堪稱一場驚天大逆轉的“港灣戰爭”。
且看2008年11月20日的《ZH日報》報載：“昨日，港務集團發展戰略研究成果鑒定會順利召開，省市相關機構領導和專家，以及市港務管理局、港務集團等單位相關負責人出席了會議”。
當時的計劃方案是以港務集團為主體，統一整合開發區及縣屬港口資源。誰料想半年後卻發生戲劇性、顛覆性逆轉——港務集團被整合了。
先讓我們把時光回流到2008年初。
作為市屬國有獨資企業，港務集團主要以港口碼頭為依托進行投資運營。由於種種原因，港務集團多年來一直管控乏力、業績徘徊，更重要地是戰略發展方向不明。如何抓住曆史機遇、實現跨越式發展，港務集團進行資源戰略整合迫在眉捷。
在此背景下，港務集團與某知名谘詢公司正式簽訂了合作協議，項目組隨後正式入場。
一、企業關鍵製約因素
港務集團初創於1990年，注冊資本金6000萬元人民幣；下屬企業共有6家，主要是與港商合資的港業股份公司及荃灣聯合開發總公司（投資雙方均並列第一大股東）。
港口由荃灣、碧甲和東馬等三個港區構成，港務集團負責主導港區荃灣的投資開發。該港口位於珠江三角洲，為國家一類口岸，腹地發展空間大，集疏運網路發達，是京九鐵路最便利的出海口岸。
值得注意的是，得天獨厚的港口發展並不盡人意，2007年吞吐量僅為2323萬噸，其中85%為石化產品（以業主碼頭為主）。負責荃灣港區開發經營的港務集團也是有心無力，投資開發與運營管理顧此失彼，近年來貨物吞吐量徘徊在500萬噸上下，而集裝箱吞吐量甚至出現下降趨勢。
經過係統調研，谘詢公司將製約企業發展的關鍵因素歸納為以下方麵：
1.體製製約。港務集團是全資國有企業，不具備現代企業法人治理結構，經營決策受政府製約很大，資產重組、重大投資均由市政府“拍板”、“包辦”。
2.機製製約。國資委對經營班子的考核注重短期效益，沒有充分考慮港口行業的特性；國有企業創新難、決策慢且效率低，難以適應日益激烈的市場競爭。
3.資源製約。港務集團實際掌控的岸線資源極為有限，港口土地基本未能確權，且相應資金極度匱乏；人才資源短缺，薪酬待遇明顯缺乏吸引力。
4.政策製約。由於一直未確認港務集團對筌灣港區的獨家開發權，導致對外招商引資工作陷入被動；掌握大量土地資源的筌灣開發公司為中外合資企業，難以享受政策優惠支持。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>