俗話說，企業因經營而贏利，因管理而發展，因戰略而成功，因文化而常青。
這就意味著，處於初創期的企業，隻有盈利才能生存，市場營銷無疑是第一位的。進入擴張期之後，企業發展規模的製約瓶頸在於管理水平、在於駕馭能力。企業如果能夠持續盈利和健康發展，往往取決於戰略定位的科學合理，而非經營策略、成本控製等運營層麵的競爭優勢。最後，隻有核心理念領先、文化整合健康的企業，並長期宣貫、信守不移，才能實現基業長青，才可憑借真正的製度文明優勢整合競爭對手、引領行業發展。
不難理解，座右銘、核心理念等企業文化的精髓，來自對使命、願景的深入提煉和不斷宣貫。不幸的是，在實踐中對使命、特別是願景的歸納，通常陷入致命的誤區。
一、使命與願景
我們知道，使命（Mission）說明一個組織或個人存在的目的和理由，或其存在的獨特價值。願景（Share Vision）則是一個組織或個人將使命付諸實踐，而希望達到或創造的理想圖景。
要注意的是，願景不是企業的遠大前景和長遠目標，不是自身的理想狀態，而是具體表現在：
第一，對組織或個人來講，使命與願景都是其核心價值觀念的體現和提煉；也就是說有什麽樣的價值觀，就會有什麽樣的使命與願景。而且，願景應當建立在確認使命的基礎之上，它又是將使命付諸實踐的動力源泉。
第二，使命是組織或個人憑主觀努力就基本可以做到的（雖然可能異常艱辛），而願景則是組織或個人不懈追求、卻可能永遠也達不到的一個宏大目標。
第三，願景之所以未必一定能實現，恰恰在於是指服務客戶和奉獻社會所達到的理想狀態，往往非自身努力所能控製，所謂“心有餘而力不足”。
比如，“救死扶傷、治病救人”是醫生的使命，而其願景則是“疾病麵前人人平等”、“使天下百姓皆病有所醫”，而非醫生自身如何“華佗再世”、如何“受人尊重”及“做大做強”。顯然，願景往往帶有理想化的色彩，也正因明知其艱難而孜孜以求，才得以感人、得以偉大。
實際上，企業長遠目標、自身理想狀態是一種遠景（Future Scene），而絕非戰略願景。
再說一遍，達到這一理想狀態的主體絕非組織/個人本身，而是你服務的客戶或奉獻的社會。也就是說所謂Share Vision，理想的圖景（Vision）是你與客戶或社會共同分享（Share）、後者得到或享有的，絕非企業老板、員工們自娛自樂的。
必須承認，與客戶或社會分享的願景及自身遠景之間，有著本質上的不同。
要解決上述問題或避免以上錯誤，正確地確定使命、願景並塑造企業文化，在實踐中就必須注意以下問題。
（一）必須體現產業特征與客戶利益
宋江上梁山，給江湖好漢們帶來的最大變化，就是有了使命和追求。“大碗喝酒、大塊吃肉”顯然太低俗，一麵“替天行道”大旗，指明了綠林英雄們的使命，解決了為什麽上梁山的問題。如果僅靠忠義的道德準則，梁山是凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍、吸引不了大批社會精英人士的。
但官吏出身的宋江始終沒有提煉出真正的組織願景，沒有奪取政權、改朝換代的政治主張，最終淪落到受“招安”和分崩離析的結局。
對一個企業而言，願景概括了企業的未來總體目標、使命及核心價值觀，它可以團結人、激勵人，並把企業凝聚成一個共同體，以支撐企業長遠發展。
穀歌的企業宗旨是：整合全球信息，供大眾使用，使人人受益。
稻盛和夫在創立日本第二電電株式會社（現名KDDI）時，提出的口號就是“降低國民的通信費用”。正是依靠這種“動機至善、私心了無”的願景，使其在完全陌生、且競爭對手日本電報電話公司（NTT）已然壟斷的領域裏大獲成功。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>