“什麽？1050裏？太意外了！”青鬃馬驚喜地望著伯樂，伯樂臉上掛著欣慰的笑容。青鬃馬心中豁然一亮。從此，它一上訓練場，就設想有一頭獅子在後麵追趕自己。後來，它果然成了一匹千裏馬。
壓力引發動力，動力激發潛能。不斷給組織中的成員施壓，就能激發這個團隊的活力。企業隻有給員工施加壓力，在企業內部營造競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機感，才能激發自我的進取心，企業才能有活力。
在這方麵日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由3種類型組成：一是不可缺少的幹才，約占兩成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東遊西蕩，拖企業後腿的蠢材，約占兩成。而在本田公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的人員比重也許還要高些。那麽如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方麵會受到工會方麵的壓力，另一方麵又會使企業蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，隻是與公司的要求與發展相差遠一些，如果全部淘汰，顯然是行不通的。
後來，本田先生受到鯰魚故事的啟發，決定進行人事方麵的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部隻會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，本田先生終於把鬆和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評。員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在於他的工作表現，還因為銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚效應”而得意。
從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。
無論是鯰魚效應還是改編後的伯樂訓馬的故事，都能給我們一個共同的啟示：企業發展到一定階段，無論是領導者還是員工，都一定要居安思危，要有憂患意識。中國有句古話：“生於憂患，死於安樂。”無論是引進鯰魚或是給員工施加什麽壓力，其實都是企業避免缺乏活力和競爭力的一個激勵手段。總之，建立危機意識在企業中非常重要，有了危機意識和居安思危的緊迫感，即便沒有“鯰魚”，企業也會充滿活力的。 本章已閱讀完畢(請點擊下一章繼續閱讀!)