有一家公司要安裝路燈，行政部門與設備部門由於職責不清，發生扯皮現象。管行政的說：“我們沒設備，沒電工，這事該由設備部門管。”管設備的卻說：“這事分屬行政，不歸我們管。”並且不借設備和電工，一直拖了半個多月，直到總經理親自出麵才解決問題。
這件事情說明了這樣一個問題，現代企業由於規模擴大，部門增多，各職能部門經常各行其是，互不配合，將“分工”變成“分家”，甚至出現“三不管”現象，人為造成部門間的摩擦、扯皮，從而使橫向間不協調的矛盾更加突出，嚴重影響了企業的正常運作，使得企業各項工作無法順利執行下去。所以，構建一個合理的組織結構，讓部門及員工清楚自己在組織中應有的作用以及他們之間的相互關係，則組織的執行力將大大提高。
組織結構不合理的病征
當組織結構不合理時，通常會出現一些病征。
組織結構構建不良，最常見的表現便是管理層次劃分過多。
組織上每增設一個層次，共同的指引及相互的了解便增加一分困難。組織上每增設一個層次，目標便將多有一分誤解，注意力便將多有一層誤引。鏈條上多了一節鏈環，必將多出緊張，必將增多一個惰性、摩擦與鬆弛的根源。
企業機構每增加了一個組織層次，尤其是大型企業，必將使培養明天的管理者更顯困難。一在於基層人員晉升時多了一個階梯，增加了時間；一在於在晉升的“專家”為多，而管理人較少。
組織結構構建不良第二個最常見的表現，是有關組織的問題常一而再、再而三地出現。一個問題看上去好像已經圓滿“解決”了，可是不久又以一副新姿態回來了。
製造業的公司裏，產品開發的問題是一個最具代表性的例子。市場推銷人員認為產品開發應該歸屬於市場推銷部門；研究發展人員則認為應該是研究發展部門。不管將這項業務劃歸哪一個部門，這問題必將再度出現。
一個組織問題如果反複出現，則表示我們是在盲目地應用傳統的組織原則，如職能式組織或直線及幕僚的組織。問題的答案，必須先經過正確的分析才能獲得——必須先作關鍵業務分析、貢獻分析、決策分析和關係分析。
同樣常見的，也是同樣危險的另一種病征，是一項組織結構常促使其主要人士的注意力放在錯誤的、不相幹的和次要的問題上。良好的組織結構，應該能促使其主要人員的注意力集中在重大的企業決策上，集中在關鍵業務和績效與成果上。假如說組織中的人員不能注意這些重大課題，反而去注意行為、禮節、製度等，甚至於去注意種種衝突和扯皮，那麽此一組織結構便肯定是績效的障礙了。
組織不良還有一項病征，是事事有賴“協調人”，事事有賴“助理人”，事事有賴那些“以無職務為職務”的人。這表示組織內的業務和職位，設計得過於狹窄。要不然，便是表示各項業務和職位涉及不同任務的細微工作項目，而不是僅以某一確切的成果為設計的依據。同時，這也表示組織內的部門，是按照“技能”來設置，而非按照工作程序上的地位來設置，也不是按照貢獻來配置。組織結構按照“技能”來設置，則由於每一項“技能”通常僅能對“局部”有所貢獻，而非對整體成果有所貢獻，因此便少不了需要一位“協調人”了；因此便少不了需要那些“以無職務為職務”的人士，來將形形色色的“技能”拚湊為整體了。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>