“二流企業忙執行，一流企業在轉型”。所謂戰略轉型（Transformation），是指企業戰略定位和發展方向發生重大改變，對自身資源和能力進行係統性的重新整合，以應對外部競爭環境的劇烈變動。
與產業發展規律一樣，一般企業都要經曆自己的生命周期，即從創業期、成長期、成熟期到衰退期。20世紀80年代，美國管理專家伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）提出了關於企業成長與老化本質的見解，並在此基礎上形成了企業生命周期模型。
他認為企業同生物一樣，都是由靈活性與可控性兩大因素決定的。企業年輕時一般充滿了靈活性，但在可控性方麵較弱；當企業逐漸老化時，兩種因素的關係便發生了逆轉。按照愛迪思的觀點，企業管理的最高境界就是表現得既具活力又有控製力，即所謂“盛年”階段。
當然，決定企業生命周期的不僅僅是靈活性與可控性兩大因素。
不難理解，在企業成長的各個階段都需要及時啟動戰略轉型。一般而言，初創期的企業需要專注和聚焦；進入高速成長期後，企業要及時進行產業邊界拓寬和商業形態升級，以便規避“天花板”瓶頸；成熟期的企業一方麵要提升文化建設，另一方麵要積極開辟新的產業領域。
在“無可奈何花落去”的衰退期，企業應當提前啟動戰略轉型，進入一個新的生命周期通道，從而擺脫“生老病死”的宿命軌跡。正所謂“周雖舊邦，其命維新”。
顯然，戰略轉型有主動與被動之分。
所謂主動轉型，是指企業或為應對急劇變化的外部環境，或基於自身資源與能力的明顯改變以追求更有利的競爭地位，而采取的有計劃的戰略轉型措施。
所謂被動轉型，是指企業或者由於遭受劇烈的外部市場衝擊，或者自身戰略定位不當、經營策略失敗，而不得不采取的戰略轉型措施。
一般而言，主動實施的戰略轉型容易成功，畢竟在資源與能力方麵可以獲得相應的支持，具備相應的策略選擇空間；而被動的戰略轉型，則往往勝算不大。
柯達就屬於典型的被動轉型。由於對市場環境、產業升級誤判嚴重，當經營嚴重虧損、市值迅速縮水時再啟動戰略轉型，企業難免運營策略顧此失彼、資源與能力捉襟見肘。當然，被動轉型未必一定不成功，關鍵還要看具體執行。
成功是成功者的裏程碑，失敗是失敗者的墓誌銘。
在當年土地革命時期，紅軍“第五次”反圍剿失敗後被迫轉移，屬於被動的戰略轉型。但在長征途中，新的決策核心及時抓住抗日民族運動浪潮、奔赴延安革命根據地，則是一種主動的重新定位和轉型了。
我們曾將戰略定位分解為三大層次：產業邊界定位、商業形態定位和競爭地位定位；同理，戰略轉型也可劃分為產業邊界、商業形態和競爭地位等三大方麵的轉型。
一、產業邊界變動
在競爭環境分析中，我們曾通過“行業吸引力”、“企業競爭力”等指標分析不同行業中的企業如何揚長避短、提高自身的核心競爭力。也就是說，不同行業的利潤水平、發展空間及競爭格局不同，而行業發展又是動態變化的；同時，企業的資源配置與核心能力不同，而資源和能力在一定程度上是可以優化重組的。因此從長遠來看，產業結構轉型是企業比較常見的戰略選擇。
2006年6月，德國西門子公司做出了其160年曆史中堪稱最重大的決策：由於在電信行業喪失了領導地位，決定放棄這塊最龐大的業務；同時斥資53億美元收購美國的拜爾醫療診斷公司（Bayer Diagnostics），一舉躋身於世界最大的醫療設備製造商之列。
當時在西門子800億歐元的年度營收總額中，醫療保健業務已達100億歐元。隨後，西門子又連續收購了另外兩家美國的大型醫療保健公司。
2008年初，西門子將業務集中在工業、能源和醫療等三大領域，共由15個業務部門組成。
一般來說，產業邊界轉型可分為以下三類：
第一，產業領域拓寬。
產業領域的拓寬包括兩種：一是相關產業領域的直接拓寬，延伸產品範疇、加寬產業邊界：二是在不放棄原有產業運營的同時，另外開辟一個新的產業領域，這實際上是適度（有限）的多元化。
第二，產業邊界聚焦。
是指企業在現有的產業結構中做“減法”，退出自身市場競爭力不強或行業發展前景不好的領域，將資源與能力聚焦在核心業務方麵。
第三，產業結構升級。
產業結構升級，可以是由行業吸引力、市場競爭力較差的領域，向行業吸引力、市場競爭力較強的領域轉移，所謂從傳統/夕陽產業向新興/朝陽產業轉移；也可以是通過添加新因素、開發新功能或推出新產品，而帶來原有產業的改造、提升。
上述西門子的戰略轉型就是典型的產業結構升級：一方麵退出電信領域，另一方麵積極進軍醫療保健行業。
在“世界500強”榜單中，2007年西門子以1073.42億美元的銷售額排名第28位，實現盈利37.28億美元；2012年實現銷售額1133.49億美元，排名下滑到第47位，但當年實現盈利85.62億美元。
5年時間過去了，西門子的銷售規模幾乎原地踏步，盈利水平卻大幅增長130%。這樣的戰略轉型，真可謂質量重於數量、結構優於規模。 本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>