本章精要

將企業自身（美好）遠景或理想目標視為共同願景，是一個普遍流行、但遺患無窮的“偽命題”。 真正的願景是踐行使命、孜孜以求，以期為服務客戶和社會（絕非自身）所達到的理想狀態。使命是因，願景是果，且因這一理想在現實中往往難以達到而長久鼓舞人心。 沃爾瑪之基業常者，來自於創業之初就樹立的樸素理想：讓老百姓買得起富人用的東西。湖南衛視之成功崛起，就在於確立了正確的戰略願景：讓全中國都快樂起來，並長期踐行“快樂中國”之使命。 企業經營上規模、特別是處於行業領先地位時，沒有不懈追求的戰略願景就必然出現內耗甚至發生內亂。企業擴張到非相關多元化階段時，戰略定位在理論上就不可能了，必須靠發展願景和文化理念來凝聚團隊、指引方向。 以企業願景替代戰略定位，如同將遠景與願景相混淆一樣，都往往導致災難性後果。“其興也勃、其亡也忽”的德隆國際，自提出“推動民族產業複興、成為有世界級影響力的戰略投資公司”願景之日起，其命運就是注定的了。 真正行業領先的企業，不僅表現在市場份額上，也不局限在戰略管控上，還一定體現在文化理念層麵。隻有文化領先的企業，才可能成功購並、整合競爭對手，才能真正實現集團化管控。 自馬雲喊出“讓天下沒有難做的生意”之日起，阿裏巴巴就開始精英雲集、眾誌成城，並注定成為一家卓越的商業服務企業而非所謂網絡公司了。萬科因戰略而成功，但其“阿基裏斯腳踵”恰恰在於使命和願景缺失，並與戰略定位相混淆，以至於出現係統性混沌。 企業因經營而贏利，因管理而發展，因戰略而成功，因文化而常青。